国企人力资源绩效考核管理体系主题材料汇编（4篇）

　国企人力资源绩效考核管理体系主题材料汇编（4篇）

以岗位价值和绩效贡献为主要评价标准，对照绩效目标内容和达成标准进行客观评价，同时设立政治素质、廉洁自律等考核红线，将员工工作态度、能力、协同配合、创新等综合素质作为参考，激发员工担当作为，全身心投入干事创绩上。建立组织绩效与个人绩效联动机制，实行考核得分和考核等级双重应用，将组织绩效与员工个人绩效紧密捆绑。以下是达达文档网分享的内容，欢迎大家阅读与借鉴。

　　国企人力资源绩效考核管理体系主题材料 一

　　一、国有企业人力资源绩效考核管理概述

　　（一）绩效考核管理的内涵

　　绩效是指组织目标与个人目标之间的关系。也就是工作成果之间的关系。它是业绩与效益的统一。绩效是指在某一时期员工或团队的工作态度、行为方式、工作结果及其对工作结果的影响。绩效考核是企业根据员工的个人工作目标和绩效标准对其工作任务的完成情况、表现和发展情况进行科学的评价。

　　（二）绩效考核管理应遵循的原则

　　1.统一标准化原则

　　统一标准化原则，指的是在国有企业的HR绩效考核管理中，对每个员工的绩效考核要求都是统一的，不应该存在对某一位员工的要求过高的情况。同时，在接受评估的人员中，应该按照评估的标准来评判，这样才能保证最后的业绩评估结果的有效性。

　　2.客观公正原则

　　企业应该客观公正地评价每个被评估的员工。在对员工进行绩效评价时，要严格禁止一切对员工有利而对另一些人不利的现象，以保证考核的公平。如果这个系统是不公正的，那么这个系统就不会起到它应该起到的效果。

　　3.可行性与实用性原则

　　HR的业绩评价应该尽量体现出不同的人员素质，并将这种差别控制在可允许的偏差之内。只有这样，对员工的管理才能有真正的考核依据，才能保证企业内部的员工能够在自己的工作岗位上将自己的才能发挥到最大。

　　4.可比性原则

　　在实施人力资源绩效考核管理之后，国有企业的整体人力资源管理水平实现了企业人力的精细化，为企业的可持续发展提供了有力支撑。且要从多方面进行对比分析，在横向和纵向两方面对员工的具体能力进行有效的评价和分析，从而确保绩效评价结果的正确性。

　　5.结果公开原则

　　为确保员工业绩评价的民主，员工业绩评价的过程及结果均须向员工公开。若对业绩评估结果有不同意见，可向绩效考核评估人员说明，以免造成业绩评估结果的偏颇。

　　6.奖惩结合原则

　　要提高绩效考核的作用，就需要以绩效考核成绩的排名为依据，既有奖励也有惩罚，目的不是物质奖励，而是鼓励员工努力工作，激励员工提升绩效水平。在一些企业，即使制定了很完善的激励机制，但如果没有把考核结果与员工的切身利益挂钩，激励效果往往也不理想。

　　二、国有企业加强人力资源绩效考核管理的意义

　　（一）加强对员工行为的规范，提高工作积极性

　　国有企业的人力资源绩效评价是以企业内所有员工为对象的。采用绩效考评的方式，能够有效地提高员工的自律能力。在企业HR的薪酬管理中，业绩评估主要是对员工的工作态度和工作表现进行评估。具体而言，一方面，通过绩效考核管理，员工可以在工作中更好地规范和约束自己的行为。另一方面，在考核过程中，员工的主观能动性也可以得到充分的激发，从而在员工间形成一种良性的竞争气氛。

　　（二）优化人力资源配置，促进企业可持续发展

　　人力资源是推动企业成长的一个关键因素，也是每个企业都应该关注的问题。而人力资源的配置又是影响社会与经济发展的最重要的因素。在市场经济的指引下，只有通过提供高质量、高效率、高标准的人力资源服务，才能使企业内部的人力资源得到最大程度的优化配置。有效的人事管理能够有效地推动公司的全面发展，并能有效地降低公司内部的纷争。目前我国人事管理工作依然存在着管理理念落后、资源配置不健全等问题。

　　（三）合理分配员工薪酬，营造公正的企业工作氛围

　　在市场经济条件下，国企应当按照按劳分配的原则来分配职工的工资，按照公平公正的原则对员工的实际工作情况进行全面的考核和反馈。假如考评中缺少一种标准的绩效考核方法，而通过不断优化该环节，可以增强业绩评价和激励的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平和公正的工作氛围。例如，在业绩考核方面，缺少一种标准的业绩考核方法。通过对这一环节的优化，可以增强绩效评估和激励体系的公平性和公平性，为企业各个部门营造一个公平、公正的工作氛围。

　　（四）合理规划员工的职业发展目标

　　通过科学地编制有关的绩效考核依据，能够更系统地管理员工的绩效考核的档案资料，从而更好地了解员工的个人发展，更好地制定个人的职业规划，为员工提供一个良好的职业生涯环境。

　　三、国有企业人力资源绩效考核管理常见问题

　　（一）对绩效评估的理解尚有不足，与企业战略目标不匹配

　　现在许多企业的内层管理者对于企业的绩效管理存在着较大的误解。企业的绩效评价观念、策略与原则还没有在每一个部门中得到有效贯彻，评价策略也不能迅速地在企业中转化与吸收。在当前的国企绩效考核管理过程中，很少有企业能与之结合。因此，在实施过程中，绩效评估的结果往往无法对企业的战略目标提供有效的支撑。

　　（二）缺乏明确的考核评定标准

　　合理地制定绩效评价指标是国有企业实施绩效评价的关键。要以之为指导性标准，根据企业自身的实际状况，对其进行科学的调整。当前，在很多企业内部，要想正确地判断一名职工的工作表现，并不是仅凭领导一句话、一个印象就能得出结论的。它是综合多方面因素，包括上级的评价、同事之间的口碑等多种因素进行判断的结果，而这些因素的判断也是以上级的主观意识为基础的，致使员工不能把自己的表现与评价标准进行对比。如今大部分国有企业的考核标准指标都太过笼统，没有完全体现出各部门的特色。

　　（三）考核工作目标并未能有效落实

　　现在企业内部员工的绩效考评工作还不够完善，使得现下企业内部员工的绩效考评并未达到目的。具体而言，目前我国国企中还存在着“论资排辈”现象，这不但会影响被评人员的积极性，使得企业内部的人际关系变得更为复杂，还会造成被评人员在某种程度上的失真。同时，由于内部评估者和员工之间缺少交流，因此，评估工作无法真正地向员工进行。对员工的工作情况等的评价，大多是建立在相关数据的基础上，这就造成了绩效评估数据与真实信息之间存在着一些偏差。

　　（四）缺乏绩效考核的反馈和调整机制

　　在企业中，绩效评价反馈是一项重要的工作。考核结束后，要将考核结果与被考核人员沟通，并在此基础上，提出进一步提高受评者工作水平的有效对策。现在也有一些企业评估的结果与员工的实际工作状况不一致的情况，员工可以向上级汇报并反馈。但有的时候，哪怕是有了员工们的意见，哪怕是各部门的领导出面协调，效果也并不是很好。因为在这次的考核中，大部分的数据都是由人力资源和上司的主观判断决定的。这就造成了员工不能从绩效评估中正确地认识到自己的问题所在，也不能充分发挥绩效评估的反馈功能。这种做法没有把评估结果的反馈作为一个整体，把公司和员工的发展机遇联系在一起。比如，如果评价的结果与实际情况不符，那么就可以将评价结果报告给上级，并给予反馈。不过，大部分时候并没有什么大的变化。在国有企业中考核结果需要与员工报酬相对应联系，利用考核结果的反馈，将公司发展与员工发展相结合。

　　（五）缺乏完善的奖惩机制

　　在现代企业中，对员工进行业绩评价和激励是一项十分重要的工作。对员工的表现和工作能力进行评估，并对其进行适当的奖励和奖励，以此来激励员工。但是，在很多企业中，员工的激励制度并不完善，导致一些员工的激励模式具有随意性。而且，对员工进行激励的手段也很简单，员工的激励手段以奖金和升职为主，缺少对员工进行职业的培训和旅游等个性化的激励手段，这些都会对绩效考核在公司中的效果产生影响。

　　四、企事业单位开展绩效考核管理应当遵循的原则

　　（一）“定目标”

　　绩效管理的首要步骤就是确定目标。将“自上向下”和“自下向上”这两个维度相结合，领导要为员工的成长需求着想，员工也要为公司的发展需求着想，只有领导与员工完全一致后制定的目标，才是能够实现的目标。

　　（二）“追过程”

　　在实现目标的过程中，领导者要指定专职部门，每月、每周甚至每天来对任务的完成情况进行跟踪，并对绩效目标进行测量、分析和辅导、改进。并为该过程的主要活动设计一个度量体系，并对其进行跟踪和管理。此外，考核员应该把绩效结果与员工的收入、培训和晋升联系在一起，将奖优罚劣和员工的个人利益建立起关系。

　　（三）“拿结果”

　　绩效管理的终极目标就是达到期望的效果。工作的效果来自工作的方式，领导要时常检查工作人员工作的方式是否正确，员工是否遵循了工作的程序。绩效管理是管理者实现组织目标的必要条件，对于下属则是自我认同、自我发展的必要条件。

　　五、国有企业加强人力资源绩效考核管理的优化措施

　　（一）量化考核通常是通过设定标准来量化

　　定量是指以量来具体度量员工的工作绩效，从而对员工进行评估；定性是指在国企的部门绩效评估中，通过观察、归纳和经验判断来分析和评价员工的工作状况。在国有企业中，员工的工作绩效可以分为质的和量的。将定性和定量有机地结合起来，能够在同一项工作中对不同维度的评估结果进行比较，以“定量”为依据，以“定性”为依据对结果进行校正，以此达到绩效评估管理的最优发展。

　　（二）确保绩效考核与企业战略目标相匹配

　　国有企业应该将全面发展作为自己的目标，对绩效考核管理指标、企业战略发展目标进行科学的设定。在实施绩效考核时，国企可以根据预先设定好的企业目标及目标值，同时，根据各个部门的需求、特点等内容，制定出平衡计分卡。通过这种形式，国企负责人可以将各部门的工作期望值进行准确的汇总，进行科学的设置。最终运用计分卡，让每一位公司的雇员都能够精确地完成他们所对应的业绩评估指标，并与其签订绩效责任书，以确保考核工作能够按时完成。为了确保考核结果的准确性，需要实时地调整考核方式等方面的内容。

　　（三）制定科学合理、满足企业发展需要的考核标准和指标

　　在对指标进行设置的时候，要保证它的科学性，才能对被考核对象作出客观公正的评价。目前大多数国有企业在绩效评估中采用了绩效指标法和目标法等方法对员工进行绩效评估。但是，因为国企的组织结构比较复杂，所以，要针对不同的行业特点、不同的发展阶段，制定不同的业绩考核指标。

　　（四）全面落实绩效考核并强化监督管理

　　在绩效评估管理过程中，为了避免受到主观因素的影响，应该建立一个绩效评估小组，使其能够有效地发挥作用。在具体操作上，应安排专人负责考核结果的统计，监督和管理考核的全过程，并与下属深度沟通。同时，要积极改进并落实追责制度、通报批评制度等，要规范评估者的督导和管理行为。因“晕轮效应”和“情绪效应”会对评估者的绩效产生影响，而这两种效应都有可能对评估者的绩效产生负面影响，因此，在评估时必须尽可能地避免产生这两种效应。

　　（五）切实完善绩效考核反馈制度，搭建双向畅通的绩效反馈沟通渠道

　　在绩效考核管理中，绩效考核结果的反馈有着非常重要的作用，国有企业要根据这一点，及时发现有关问题，并给予反馈，从而推动员工的职业发展。

　　在业绩评价过程中，管理者应对业绩评价过程中出现的问题给予及时的反馈，使反馈效果得以充分发挥。在建立反馈机制时，也要不断做出调整，使之符合公司的发展目标。只有科学合理地用人和留人，使企业的发展得到更多的认同，企业的发展才会更加稳固。要以绩效反馈为纽带，拉近员工与企业之间的关系，形成有效共识，建立一个双向互动的沟通渠道。

　　（六）推动企业信息化改革，带动绩效考核管理现代化发展

　　在公司内部，因为诸如人力资源管理系统、财务管理系统、ERP管理系统等信息系统的组织结构比较简单，这样，就可以轻松地打通各系统之间的关系，建立公司内部信息化标准体系，最后形成数据中心。本文认为，我国国有企业在实施内部信息化改造的过程中，应将数据中心建设作为一个切入点，并将其与自己的经营模式有机地结合起来。要对专业技术人才进行培训和引进，并为其提供一个良好的硬件环境，从而保证以这个数据中心为核心的各个系统结点之间的协调发展。

　　六、结语

　　当前，国有企业内部的人员组织结构优化已然成了人力资源管理中的一项重要内容。要通过对绩效考核管理进行优化，从而达到对国有企业人力资源进行最优配置的目的，促进企业战略发展目标的实现。国有企业要充分重视绩效评估体系的问题，正确处理绩效评估工作中出现的问题，并对其进行合理的调整和完善，以促进自身的发展。国有企业还应该根据企业的实际情况，采用科学合理的措施对绩效考核管理手段进行持续优化，建立一个科学的评估指标，丰富评估内容，将管理人员的潜力和积极性最大限度地激发出来。

　　国企人力资源绩效考核管理体系主题材料汇编 二

　　随着全球经济一体化的不断推进，国企所享有的制度保障逐渐减弱，激烈的市场竞争为国企提供了新的发展机会，同时也带来严峻的挑战。国企要想提高企业的综合竞争力，必须强化基础管理和队伍建设，以达到公司的战略目标，履行三项主要职责。

　　一、相关概念分析

　　（一）人事管理

　　人事管理是人力资源管理的简称，包括选拔、考核录用等一些列管理流程，同时协调人与工作、人与人、人与组织之间的关系，使得人力资源发挥最大的作用。随着社会经济的快速发展，人力资源管理的重要性得到各大企业的重视，人力资源管理越来越成为各国和各大公司关注的焦点。绩效考评是企业人力资源管理的一个重要内容。

　　（二）绩效考核

　　绩效评估，是基于对绩效的认识，即企业通过对员工、企业内的小型组织、团队进行绩效考察、评价、反馈等一系列的管理行为，绩效评估与绩效的概念有很大的相似之处。总之，在大企业经营管理体系中，员工的业绩评价是公司绩效评价的一个重要依据，也是最基层的一种绩效评价。因此，许多公司和学者，在对员工进行业绩评价的时候，往往会提到对员工的评价。

　　（三）绩效管理的常用方法

　　（1）关键业绩指标。最近几年，我国各大企业都在人事管理中使用KPI指标，细化公司管理的同时也能对企业员工进行全方位的评价考核，按照SMART的要求，明确了考核的内容，并采用了信息化的评估方法，对员工的工作业绩进行了定量的评价。KPI指数的可操作性强，可以更全面地反映职工的工作状况。在实施KPI时，要对KPI进行适当的调整，防止KPI出现错误。（2）360度反馈评估法。美国学者艾迪森首次提出了360度反馈评估，认为公司的领导力、员工力、客户力都能在某种程度上影响公司的发展，所以必须全面评价各种不同的企业，并运用人力资源的模式来进行组织的优化与资源的分配。此方法已在美国得到了推广，并获得了较好的结果。（3）平衡积分卡。这种观点由哈佛大学诺顿教授提出来，认为公司经理应该从顾客、商业和金融三个方面来看问题，建立多个维度的关键指标，并清楚这些指标的相互影响，以制定公司的战略规划，对员工进行有效的指导和管理，从而提升企业的实际业绩。

　　二、国有企业绩效考核的作用与意义

　　（一）促进人力资源建设和发展

　　绩效评估是企业绩效管理中的一个重要环节。国企的核心能力来自于员工，员工的综合素质是否优秀，将直接影响到公司的持续、健康发展。绩效是一种对工作成果、行为的逻辑反映，是一种能够充分发挥员工自身潜力的有效途径。业绩评价是一种激励机制，通过对员工的考核，可以充分肯定其所做的工作，从而激发其工作热情，增强其工作能力和竞争力。在绩效考评的应用上，应坚持“以人为本”，以提高职工的职业素质，其终极目标在于提升员工的工作能力，激发他们在工作岗位上的敬业精神，增强公司的凝聚力，从而达到员工与企业之间的双赢。

　　（二）能够使企业绩效与员工绩效形成紧密联系

　　绩效按其覆盖的程度分为企业绩效、部门绩效和雇员绩效三个层次。在此基础上，将公司的业绩指标划分为各部门的业绩指标，并对各部门的业绩指标进行了具体的划分。员工的业绩指标是实现企业业绩的最根本因素，也是实现企业业绩的内部驱动力。通过对个人绩效的评价，以及国企对各部门的绩效评价，形成了一个整体、系统的绩效评价管理体系。在部门绩效管理中，绩效目标管理体系旨在促进员工与部门目标的有机结合，从而使部门和员工的业绩最终与国有企业的总体战略目标相协调。

　　（三）实现企业战略目标

　　国有企业的经营目标、工作重心等指标都要综合考量，而企业的战略目标则是将指标分解到各个领导、部门和员工身上，以实现企业的发展战略目标。对国企的业绩进行有效的评估，能够帮助国企高管更好地了解国企的战略目标是如何执行和完成的，从而为国企的政策制定提供重要的参考。

　　三、国有企业人力资源管理中绩效考核的问题

　　（一）没有意识到绩效管理是一个完整的体系

　　将“绩效管理”简单地用“绩效评估”来解释，这种情况在国企中较为常见。有些国企把绩效管理的工作分解为年初设计、年终填报、年终考核，而绩效分析、反馈、沟通、改进、提高等方面的工作还没有进行。其实，业绩评价只是绩效管理的一个重要环节，一项工作做得好，并不代表所有的工作都能完成。绩效管理包括绩效计划、绩效评估、绩效分析、绩效沟通、绩效改善等，绩效管理的实施，强调绩效目标的制定、分析、评价、反馈等各个环节的绩效管理。造成这种认知偏差的主要原因在于，企业对绩效管理制度的目标缺乏足够的了解。绩效管理包涵企业的经营战略制定、目标分解、绩效评估和绩效考核等方面，旨在促进员工业绩不断改善，从而达到公司的战略目标。

　　（二）绩效考核标准不够明确

　　国企在岗位竞争、绩效考核、工作内容监管等方面，相对忽视了市场化的经济发展需要，因而在绩效考核的标准上也不明确。主要表现在考核标准上缺乏科学性，特别是在岗位淘汰、绩效竞争等方面缺乏有效的激励手段。国企的绩效评价标准与私营企业的差别很大，因此，在用人制度定的影响。此外，在市场经济的背景下，人才的流动更加自由，许多民营企业对高端或稀缺人才的要求都比较优厚，而国企的业绩评价标准不明确，也造成了大批的人才流失。国企由于缺乏高端、紧缺型人才，导致其自身的市场竞争力大幅下降。同时，在某些基础岗位上出现了大量的人员过剩，加重了国企的经济成本负担，从而使其长期战略很难实现。

　　（三）绩效考核方式单一

　　现阶段，大多数企业在进行绩效评估时，都会对各部门的工作人员实行一套考核体系，以减少企业的经营成本。如果不能对不同部门、职位、工作量、工作难度等因素进行合理的考虑，就会使某些工作比较轻松的员工在绩效评估中取得较好的成绩，而那些任务繁重、难度较大的员工则无法得到较高的评价。特别是有些企业在设计绩效考核指标时，不能从内到外，往往以行业标杆企业的业绩考评体系为参考，忽视了企业的内在动力和员工的实际状况。这样的方式，很容易导致员工在执行绩效评估时，出现不适应的情况。员工会产生抵触情绪，从而对企业员工的发展产生极大的危害，还很容易出现人才大量流失的情况。

　　四、国有企业人力资源管理中绩效考核问题的解决策略

　　（一）正确认识绩效管理，明确绩效管理的定位

　　绩效管理的成败不仅依赖于业绩评估，更多地依赖于与评估相关的整体业绩管理流程。因此，不能简单地将绩效管理看作是一种应该被重视的工作，更不应该认为这只是人力资源部的工作。在此基础上，企业在实施绩效管理的前、后要强化对员工的教育，让员工的行为意识更加深刻。可以采取以下几种具体

　　措施：（1）加强宣传，使绩效管理目标更加清晰；（2）提高员工的工作能力，建立员工的竞争意识；（3）改变职工的职业选择意识，使其思想解放、观念更新；（4）要在排名上找到差距，在差距上确定目标；（5）打破平均主义，实行按岗位计酬的奖金分配制度，进一步拉大职工的工资差距，强化“高起点定位，高标准谋划，高质量完成工作”的观念。

　　（二）明确绩效考核标准

　　当前，许多国企在业绩评价中都使用了一些含糊不清的字眼，比如表现良好、优秀、一般等，这些带有主观色彩的评价方法，很大程度上与领导、人事管理部门的关系密切，而无法反映国企职工的实际表现。所以，要重视对员工的绩效评价，不仅要反映员工的价值，还要突出员工的价值，明确评价的重点，不同工作类型、强度的工作评价也不能一概而论。首先，业绩是衡量员工业绩的一个重要指标，也是衡量企业利润、产量、质量、成本的重要指标。其次，要把工作行为和工作态度作为评价指标，工作行为是绩效的体现，工作态度是工作积极性的体现，可以用出勤率、事故率、投诉率等量化指标来衡量，并将国企项目推进程度、部门工作完成比例等量化指标。最后，工作能力是公司员工在公司中的作用，这种评价很难量化，需要根据自己的专业知识储备、技能熟练度和合理建议的接受程度来确定。在此基础上，本文提出的绩效评价指标应与国企实际状况相适应，结合企业内部员工对绩效评价的反馈，适时做出相应的优化。

　　（三）科学选取绩效考核方法

　　当前较为常用的业绩评价方法有：替代排序法、配对比较法、强制分配法、关键事件法、行为锚评价法、目标管理法、叙述法、360度考核法等。企业员工的业绩评价不能仅采用单一的评价方式，而是要将多种评价方法有机结合起来，使其科学合理，易于操作。360度评估具有多种评价维度，由单一评估向多主体评估转变，能更客观地评价员工的工作，并能有效克服主观条件对评估结果的影响；关键事件法是利用事件案例来反映工作人员的工作表现，能够较好地解决人员工作内容量化难题，适合对员工的工作能力进行评价。将二者有机地结合起来，能够对员工进行科学、合理的评价。

　　（四）完善薪酬福利管理体系

　　在国企的绩效评价中，薪酬与福利管理是当前国企人力资源管理的一个重要内容，这也是一种很好的激励手段。人才的经营质量，直接关系到公司的发展，而在经营活动中，它可以激发员工的工作热情，发挥他们的潜力，让他们为公司的发展做出更大的贡献。在实际的人力资源管理工作中，也要结合绩效考评的相关内容，对员工的工资进行相应的调整，确保那些表现较好、完成度较高的员工能够得到应有的待遇，同时还要不断对薪酬福利管理体系进行完善和优化。比如，根据前一年度的绩效考核和员工最近的工作表现，每月以工资形式支付。（1）坚持按贡献分配原则，将工资水平合理拉开；（2）因材施教，按岗位施教，充分体现同工同酬、多劳多得的特点。对不同职位的员工，按一定的级别进行工资和福利分配，将其实际表现和奖金挂钩，并在绩效考核中根据工作表现来保证其晋升；（3）在完善工资和福利管理系统的同时，实行基本的竞争上岗制度，建立一个良好的竞争氛围，以确保员工的工作质量。通过业绩评价，可以提升员工的级别，使其在公司中的作用和价值得到充分的体现，为国有企业提供更多的人力资源，从而实现对企业内部人员的合理分配。

　　五、结束语

　　在新的发展模式下，加强与改进人力资源绩效考评制度，是国有企业加强绩效管理的一个重要环节，也是企业高质量发展的必然选择。在今后的发展过程中，国有企业要考虑到现实生存状况和今后的发展趋势，制定详细、完整的人力资源管理评价制度，以适应新的发展阶段。

　　国企人力资源绩效考核管理体系主题材料汇编 三

　　0.引言

　　随着我国经济市场的不断变革与发展，国企面临巨大的行业竞争压力。许多企业管理者为了企业自身利益与企业可持续性发展，在企业经营管理中制定了员工绩效考核制度，以此激发员工的工作热情，从而促进企业发展。但是，现行的员工考核制度存在单一、结构不完整、考核评价方式不具体等问题，这些问题会阻碍员工发展与进步。因此，国企要进行绩效考核制度的改革与优化，创新绩效考核制度，优化考核评价方式，不断提升员工的工作能力。

　　1.国企员工绩效考核结构性改进的目标

　　绩效考核是人力资源管理中最重要的一项职能内容，国企开展绩效考核是为了更好地完善企业人力资源管理制度，留住优秀人才。良好的绩效考核制度可以激发国企员工的工作热情，增加员工的工作积极性，同时绩效考核制度又影响员工的工资。所以，国企在设立员工考核制度时要建立良好的绩效管理目标，运用科学持续的发展观念进行绩效考核制度创新，帮助国企稳步提升。国企在发展中要意识到人力资源管理的重要性，从企业运营的实际情况出发，构建良好的人力资源管理体系，从而对内部的优秀人力进行合理分配。因此，国企要制定完善的绩效管理制度，更好地挖掘员工才能，在企业发展和管理的过程中要坚持“以人为本”的理念，提升企业的核心竞争力，运用有效的行为方式提升企业的经济效益，从而实现企业社会效益和经济效益的双赢。此外，在企业管理的过程中更要做好绩效管理创新工作，加大企业内部人才管理的力度，建立企业管理的各项措施，制定科学的企业管理行为准则。

　　2.国企员工绩效考核结构性改进的作用

　　国企员工绩效考核结构性改进首先应当从企业整体战略目标出发，先对企业的整体发展方向进行分析，然后再具化到企业管理，进而对企业管理的内部制度进行细化，从而体现出结构性改进的作用，以及从整体到局部的发展过程。其结构性改进的作用表现如下。

　　2.1绩效考核制度的建立有利于企业战略目标的完成与实现

　　国企的生产经营目标可以根据不同阶段的经营情况进行划分，为了保证顺利完成经营计划，在不同阶段要设立不同的经营目标与预期要达到的经营效果。

　　由此，在国企经营过程中，其生产经营计划和企业整体战略目标要相符，员工的实际工作任务和工作量要相适宜，这样才能更好地保证国有经营计划顺利完成。在分配具体的工作任务时，要结合员工平时的绩效考核结果分配工作任务和工作目标，不同岗位设置不同的绩效考核标准，将评估数据作为参考，利用合理、科学的绩效考核办法对员工实施全面客观的评价，激励员工，帮助员工提升工作效率。

　　2.2绩效考核制度的建立可以优化企业管理体系

　　为了保证人力资源的配置与企业的经营计划相适应，企业在制订具体的经营计划时，可以通过绩效评价结果来考量员工平时的工作质量，从而制定出与员工个人能力相匹配的工作任务，提高员工的工作效率，体现人力资源管理分配的价值，优化内部的管理制度。例如，电力行业国企员工绩效考核制度优化中，其电力设备维护部门可以借助绩效考核制度将电力设备维护和检修工作直接落实到个人，依据检修数量以及维护任务进行绩效考评，增强员工的工作热情。通过了解员工个人工作能力，在分配具体任务时就可以让员工各司其职，体现企业管理的意义。

　　3.绩效考核帮助细化企业管理体系

　　3.1细化员工薪资调整和员工奖励

　　国企设立绩效考核制度有利于调整员工薪资和奖励，运用更加科学的方式评价员工的工作质量，对员工平时的工作态度做出合理评价。国企利用绩效考核制度发放合理的工资薪酬，有利于激发员工的工作热情，推动企业发展。企业在进行人力资源管理的过程中要制定科学的薪酬制度，吸引大量高端人才，增强企业整体实力，激发员工工作的积极性，提升员工工作的动力。

　　3.2完善员工职业生涯规划

　　企业内部合理的绩效考核制度可以促进员工实现个人发展，有利于解决企业人力资源和员工个人职业发展之间的平衡性问题。绩效考核的内容包括员工个人在工作岗位上的现实表现和工作能力等多方面的信息，在考核中要理性分析员工的绩效考核结果，让员工可以直观清晰地看到自身的职业发展情况，并依据企业内部不同工作岗位的需求进行工作调整。另外，绩效考核制度还可以体现出企业文化，促使员工成为企业发展的驱动力，对员工的个人发展起到指导性作用。

　　3.3促进员工之间的良性竞争

　　在企业的生产经营过程中，绩效考核制度的建立加大了员工工作的竞争压力。由于绩效考核制度的存在，员工为了高效完成工作任务，会在企业内部形成良性竞争的氛围，这有利于企业的长远发展。

　　4.国企员工绩效考核结构性改进中存在的问题

　　4.1企业绩效考核对象不明

　　由于企业各部门之间的工作内容差异较大，相互人力资源管理之间可比性较小，所以在制定绩效考核制度时只能根据员工个人的工作情况进行考核，无法考量企业各部门的整体工作质量。在此种制度体系下，员工个人绩效和各部门整体绩效发生冲突时，就会产生矛盾，影响企业内部整个团队的凝聚力和战斗力。企业的每个部门和员工都对企业发展有着重要的责任，所有人团结合作都是为了企业的发展。所以，正确的考核对象应该是从部门整体再到员工个人，这样可以减少员工对企业考核的抵触情绪，充分调动员工工作的积极性。

　　4.2绩效考核体系缺乏科学性

　　国企会把绩效考核工作简单地理解为工作评估评定，认为绩效考核管理实际上只是一张评定表，没有真正开展相关的绩效反馈和沟通改进工作，进而导致绩效考核工作没有发挥出实际价值。国企员工绩效考核制度普遍存在单一性，具体体现在考核评定标准上，考核人员在考核完成之后随意给出考核分数，导致绩效考核工作失去实际意义。部分国企以不合理的标准对考核者进行评定，最终会形成不客观、不具体、不公正的判断。此外，在制定员工绩效考核标准时存在较强的主观意识，考核标准太过简单，没有客观的评价标尺，致使绩效考核评价方式与实际工作无法紧密相连。

　　4.3考核结果无反馈，只重视结果

　　员工绩效评估不仅是为了提高员工的个人绩效工资，而是为员工个人发展提供参考，但大部分国企在进行绩效考核时，只重视绩效工资，忽视绩效评估对员工个人发展的重要性，导致企业绩效考核工作的考核结果没有任何的反馈作用和参考价值。在国企发展过程中，员工缺少沟通能力，企业缺少企业文化，导致考核者缺少管理和利用绩效考核结果的能力和勇气，担心考核结果会影响企业员工的工作积极性。因此，在考核工作结束后，管理者通常不将考核结果反馈给员工，使考核行为成为一种背后操作，未能真正发挥绩效考核的作用，使被考核者不知道自己哪些方面需要改进。在对员工实施绩效考核时，考核人员的分工若存在不严谨的情况，会导致考核信息混乱，考核人员无法全面掌握员工的考核信息，使考核结果存在误差。此外，大部分国企在绩效考核时缺乏人手，为了提升工作效率，选择抽取不专业的考核人员进行考核工作，但是由于专业素质存在差距，不同的考核员对员工的绩效评价存在主观差异，难以保证绩效考核结果的合理性和客观性。

　　5.国企员工绩效考核结构性改进实践策略

　　绩效考核制度的建立和更新对于企业发展有着深远的意义，是提升企业核心竞争力的主要举措和推动企业发展的重要动力。因此，国企员工绩效考核结构性改进是服务于国企、优化国企管理方式的必行之举。鉴于此，在对国企员工的绩效考核制度进行结构性改进时，要先从考核制度出发，进而优化绩效考核制度，设置激励机制增强员工的工作热情，最后再回到细化制度体系上，实现从整体到局部再到整体的转变。其具体实施策略如下。

　　5.1创新绩效管理，建立人性化考核制度

　　创新绩效管理制度，首先要调动员工的积极性，稳定员工，不能建立无效的“大饼”概念，给员工增加思想负担，要为员工设立良好的绩效管理制度，让员工在工作中保持身心愉悦。国企的绩效考核制度相较其他行业更加传统。因此，国企在建立绩效考核制度的过程中，应当构建数字化的管理评价体系，采用数字化的考核工具，快速提升绩效考核人员的工作质量与工作效率。鉴于此，国企员工绩效考核制度创新发展的重点应当放置在数字化、信息化考核工具上，利用大数据网络时代，增强运用信息化系统的效果，提升绩效考核的质量与效率。

　　在国企不断发展与壮大的过程中，需要高素质人才与专业化人才的加持，进而增强国企的经济实力。因此，国企为了留住优秀人才，需要制定创新型管理制度和人性化考核制度，逐步增强企业内部绩效考核制度的应用性。目前，国企不再以企业发展为核心竞争机制，而是把人力发展作为主要的竞争手段，人力资源竞争成为企业竞争的核心机制之一。国企的经济地位不同于其他类型的企业，其发展方向和运营质量、活力受国家政策、管控影响较大，所以在国企发展过程中，其人力资源竞争力相较于企业整体发展的竞争力较小。因此，国企需要制定更加人性化的绩效考核制度，体现出人力资源管理在发展中的独特性。

　　5.2优化内部管理，建立合理的激励机制

　　企业建立合理的激励机制，不仅可以调动员工工作的积极性和主动性，还可以促使员工不断完善自身，以满足企业的经营需要。由此，国企应该根据实际情况，合理调整现有的人力资源配置和激励制度，完善企业的各项福利、薪酬和激励制度，充分激发员工的工作积极性和创造性。此外，国企应合理调整员工测评体系，完善员工晋升机制和晋升渠道，构建合理的约束体系，有效减少企业人力资源流失现象。国企在设定具体激励机制时，可以从员工福利和员工晋升渠道入手，增加员工福利，拓宽员工晋升渠道，激励员工不断成长进步。

　　5.3细化考核体系，设立完善的考评制度

　　企业在建立绩效考核制度时要设立良好的考评制度。国企在开展考评制度的过程中，各部门人员要分析每个员工的工作情况，设置考评制度时不能以主观意识为依据，考核评价要具有公平性，由此才能让员工感受到上级对自身工作的认可，充分调动员工的工作积极性，提升员工的专业水准。在制定具体的企业考评制度时，国企要设立合理的激励机制，充分调动员工工作的主动性，用项目和福利制度激励员工，帮助员工不断完善自我，满足员工自身发展的需求。

　　6.结语

　　在国企发展中，设立完善的绩效考核制度可以帮助国企员工实现更好的发展，提升员工个人能力，为国企不断创造价值。本文对国企绩效考核制度建立目标和作用进行分析，研究国企员工绩效考核制度中存在的问题，进而提出具有科学性的绩效考核制度，提升国企在各行业内的竞争力。

　　国企人力资源绩效考核管理体系主题材料汇编 四

　　随着市场经济的不断变化，国有企业面临着更为严峻的发展形势和激烈的国际化市场竞争。三项制度改革是国企改革的牛鼻子，而绩效考核则是牛鼻子上的铁环，通过提升绩效考核工作，引导国有企业改进工作作风，激发员工活力，提升企业整体战斗力，从而实现国有企业高质量发展。

　　一、国有企业加强绩效考核的意义

　　（一）有助于实现企业战略目标，确保国有资产保值增值

　　企业制定战略目标与发展规划后，通过逐年滚动、逐层向下对任务目标进行分解，确保最终落实到每一名员工身上。国有企业通过开展绩效考核，引导员工向目标努力，确保公司上下方向一致、行动一致，进而促进企业战略目标实现。国有企业战略目标的实现过程不是一成不变的，政论文公众号整理，需要随时分析内外部环境，及时调整工作任务和路径，绩效考核目标的导向性也应随之变化和适应。

　　在市场经济条件下，国有企业打造完善的绩效考核体系，可提高负责人对国有资产的责任感，促使其对国有资产保值增值负责。通过建立健全经营业绩考核体制，明确考核目标与奖惩方案，对企业负责人形成硬约束与强激励机制。企业负责人为了完成考核目标，也会进一步落实资产经营责任，以层层传递的方式确保责任落实，保证国有资产保值增值。

　　（二）有助于构建积极向上、争先创优的企业文化

　　绩效考核直接向国有企业员工传递其价值观念和处理问题的规则，将企业愿景、使命、目标以科学、可行的方法分解，员工在绩效目标的指导下开展生产经营活动。国有企业对员工进行绩效考核后，根据考核结果确定薪酬标准和晋升使用。在实施绩效考核时，保证考核过程公开、透明，使员工能够充分参与其中，对考核过程予以监督，保证结果客观公正，保证薪酬的确定与发放严格遵循按劳分配的原则。除了薪酬以外，绩效考核结果与员工的晋升和优先使用挂钩，有效激发员工对工作的积极性和主动性，营造良好的文化氛围，强化员工的竞争意识，更好地投入工作中，从而提高国有企业的效益。

　　（三）有助于激发员工活力，实现提质增效

　　国有企业通过绩效考核可实现对考核与评价的量化，结合不同岗位、不同职务的要求和工作内容，开展差异化考核，对员工的能力进行客观、公正评价。企业结合考核结果，就可适当调配人员，一方面保证员工胜任岗位，满足岗位要求；另一方面可保证员工对调配结果认同，不断完善自我，实现进步。客观、真实的考核结果可直观展示员工的工作表现，使员工心中有数，激发员工对工作的热情，同时也对工作中存在的不足加以改进，有效提高工作质量和效率。

　　二、绩效考核对国有企业改革的支撑作用与主要任务

　　（一）绩效考核的支撑作用

　　国有企业三项制度改革是国企改革中提升内部活力效率，增强企业市场竞争力的关键举措，是规范建立中国特色现代企业制度的必备条件，而绩效考核则是三项制度改革落地的重要支撑。

　　1.坚持市场化改革方向，完善经理层选聘和管理方式，让管理人员能上能下，大力推行管理人员竞争上岗、末等调整和不胜任退出等制度，对于考核评价排名靠后或不胜任的，调整岗位、降职降薪。

　　2.推行市场化用工机制，通过推进全员绩效考核管理，以业绩为导向科学评价不同岗位员工贡献，建立健全以劳动合同管理为关键、以岗位管理为基础的市场化用工制度，对不胜任岗位要求的员工进行培训或调整，培训或调整岗位后经绩效考核仍无法胜任岗位要求的员工，则及时解除劳动合同，实现人员的正常有序流动。

　　3.建立与绩效考核结果相挂钩、短期激励与长期激励相结合的薪酬激励机制，干多干少、干好干坏、贡献大小直接影响薪酬水平，确保干部员工时刻保持干事创业热情。

　　（二）绩效考核的主要任务

　　1.建立公平、公正、科学的绩效考核体系。绩效考核的主要目的是充分调动员工的积极性和主动性，激发内部活力，众人齐心协力划桨开大船，而流于形式或者缺乏公平性、公正性的绩效考核，会直接导致员工对公司缺乏信任感，滋长不作为、搭便车行为，使改革举措无法得到落实，且容易被员工认为是披着改革外衣的形式主义。

　　2.制定负责任的绩效考核目标。国企改革不能按部就班，也不能简单的按图索骥，尤其涉及治理机制、创新机制的探索需要有破的勇气、干的担当，有改革目标、具体要求、严格标准，扎实做好考核评估工作，形成有力有序推动国企改革落地见效的工作机制，有效发挥绩效考核的“指挥棒”作用。

　　3.严格执行考核制度。企业在构建绩效考核体系、制定考核目标后，需保证其得到充分落实，然后进一步完善制度与体系，确保各层级充分按照制度的要求开展工作。绩效考核执行效果是国企三项制度改革能否落地的重要标志。应根据考核结果及相应的应用方案，及时实施管理干部的调整、奖金激励发放及员工的正常有序流动。

　　三、国有企业绩效考核中的痛点

　　（一）对绩效考核不够重视

　　一些国企对绩效考核不够重视，存在年度绩效目标分解落实不及时、绩效目标与企业战略关联度小、有的重要工作未纳入绩效考核范畴、考核不够严谨，对管理人员绩效考核责任未加强调等，导致实际考核时随意完成，员工无法从绩效考核中得到正向反馈，容易丧失进取心，在工作中得过且过，对绩效考核改革效果产生负面影响。

　　（二）考核内容单一，缺乏挑战性

　　国有企业开展绩效考核工作，可以对员工的能力进行考察，并根据客观公正的考核结果匹配员工岗位，确保人力资源得到合理利用。但存在考核内容与岗位职责、工作价值和贡献无关联情况，考核员工考勤、工作是否完成，对员工工作态度、积极性、能力等360度打分，主观性强，容易导致考核流于形式，员工能力未得到客观公正的评价。现在广泛采用了KPI分解方式，将具体工作目标作为员工考核内容，但整体来说，绩效考核指标仍偏保守，缺乏真正具有突破性、挑战性的指标，员工很难在工作中有所创新和突破，潜能难以得到有效发挥。

　　（三）考核评价方式过于简单

　　国企内不同层级、不同业务领域、不同职能领域的岗位工作性质和内容千差万别，每个岗位对企业的贡献和价值也有不同，工作难度和周期有区别，但在绩效考核时，往往采用相同的考核评价内容和评分标准，评分结果难以拉开差距，所得出的考核结果往往不能代表真正成绩。还有些国企考评走过场，在缺少工作评价的支撑下，直接由管理者给出评价等级，最后变成了考核评优“轮流坐庄”，或者全优的高水平“大锅饭”，打击了高绩效员工的积极性。

　　（四）考核结果未得到有效应用

　　绩效考核结果广泛应用于企业评优晋级、奖金分配，以发挥绩效考核的激励作用，但在实际操作时，却存在未能发挥效果现象。例如，除了评优晋级外，企业存在多种非评优晋级情况，使得职级晋升与绩效考核间的关系变得没那么直接；在奖金分配上，为了保持整体队伍的稳定，奖金分配与考核结果的挂钩系数差别小，并且奖金基数本身受岗位薪酬基数影响，在存在同岗不同酬的情况下，考核结果对收入的影响就更小。此外，缺少绩效考核在人才选拔任用、培养发展等工作领域的应用方案，也会导致企业对绩效考核不够重视，人力资源管理的作用发挥受到限制。

　　（五）缺乏完善的沟通反馈机制

　　绩效考核的目的是通过目标跟进达成促进企业发展，同时通过对员工成绩的肯定和能力的提升来激发工作积极性，但现阶段一些国企绩效考核因未得到充分重视，存在无沟通反馈和无效沟通反馈两种情况。如绩效评价时管理者直接给出评价结果，未与员工进行沟通，员工在不知情的情况下就被“打分”，考核结束后也未向员工反馈考核结果，导致员工得知考核结果后不满意，甚至对考核产生抵触心理。再如管理人员缺乏绩效反馈沟通技巧，沟通时未将重点放在肯定成绩、鼓励进步及提升建议上，员工感受不到自己的工作价值，无法知道自己的工作是否达到领导要求，也不清楚下一步改进方向，工作积极性受挫。

　　四、国企深改背景下绩效考核的改进方式与路径选择

　　（一）建立以业绩为导向的闭环考核体系

　　1.科学设置绩效考核指标

　　业绩目标落实到人，将企业战略目标自上而下、逐年逐层分解至各企业、各部门及员工个人，明确目标达成要求和评价标准，形成明确的契约关系，引导全员围绕企业整体战略目标开展工作，构筑业绩共同体。充分发挥全面预算的指导作用，将各维度的经营管理指标纳入预算编制范畴，尽可能量化考核指标，将预算执行率纳入绩效考核。加强对标管理，通过与行业内优秀企业对比，设置更为合理、具有市场竞争力的盈利能力指标。

　　2.强化管理人员考核责任

　　管理人员承接所管辖组织的全部绩效目标，不仅自己做得要好，团队整体的工作成绩更是其管理目标，将工作重心放到如何推动组织整体业绩达成上，通过管理活动带动团队共同达成目标。厘清组织内每个成员的工作职责和绩效目标，通过充分主导并参与绩效计划、沟通辅导、绩效评价和绩效激励等环节，确保达成组织绩效目标。

　　3.执行考评到位

　　以岗位价值和绩效贡献为主要评价标准，对照绩效目标内容和达成标准进行客观评价，同时设立政治素质、廉洁自律等考核红线，将员工工作态度、能力、协同配合、创新等综合素质作为参考，激发员工担当作为，全身心投入干事创绩上。建立组织绩效与个人绩效联动机制，实行考核得分和考核等级双重应用，将组织绩效与员工个人绩效紧密捆绑。

　　4.做实绩效反馈

　　管理人员在考核评价阶段与下属进行绩效面谈，肯定员工取得的成绩，同时找出工作中的不足并提出改进建议，双方对评价结果达成一致，并对下个绩效周期目标和方向进行探讨。在一定范围内公开绩效考核结果，树立标杆学习对象，倒逼企业不断完善绩效考核，提升考核科学性和公平性。

　　（二）建立完备的激励约束机制

　　1.设立明确的考核等级分配比例

　　在国有企业既有的所有制关系体制机制下，实现市场化改革一直以来都是难题，企业本质是市场产物，但国有企业的特殊性使内部管理运作时更多来自行政指令，市场化人员的优胜劣汰在国有企业中体现并不明显，应通过强制考核等级分配比例，尤其对末等比例进行明确，对员工业绩表现区分不同等级，引导人员健康有序流动。

　　2.配套考核结果应用方案

　　一方面，作为企业干部任用、劳动用工、薪酬分配决策的重要依据，员工考核等级与奖金金额、职级晋降、岗位续聘等直接挂钩，不打折扣、奖罚并重，摘掉“铁帽子”，打破“大锅饭”，坚持以实绩论英雄、按贡献享激励；另一方面，是用于绩效改进，通过对绩效考核结果进行分析，为企业安排员工培训、员工职业生涯规划等方面提供依据。

　　（三）建立绩效管理信息化系统

　　依托绩效管理信息化管理系统，可实现绩效考核工作全过程管控可视，包括目标制定、定期汇报、总结汇报、评价打分、综合评定、结果反馈、申诉处理等，实现企业绩效在时间、组织、人员上的联通。一方面保证绩效考核机制能够在流程上全面贯彻执行，企业重点工作通过绩效系统可实时跟踪进展，通过亮红灯方式进行提醒督办，打通对事和对人的管理；另一方面系统永久保存绩效信息，方便备查总结，掌握员工以往绩效表现和参与过的重点项目，为企业选人用人提供信息支持。此外，绩效系统还可解决沟通反馈、等级比例等问题。

　　（四）畅通绩效考核沟通渠道

　　绩效考核体系建立后，通过召开制度宣贯会，让企业全体员工充分了解绩效考核背景和目标、考核内容和方式、考核评价及结果应用办法，提升全体人员对绩效考核的认识，并起到监督促进作用，强调绩效考核的重要性，畅通沟通渠道。开展定期沟通座谈，可放在一个考核周期结束后进行，促进各单位持续关注绩效考核工作进展，并广泛收集全体员工对绩效考核工作的改进建议，提升员工参与度。

　　五、结语

　　综上所述，为进一步提高绩效考核的有效性，国有企业应深化对绩效考核的认识，充分发挥绩效考核在推进三项制度改革、“六能”机制建设上的重要作用，并将其与企业内部其他管理职能有机结合，从而推动企业人才队伍建设和生产经营发展。同时企业应结合自身改革需求与目标，对绩效考核方法与工具进行优化，进一步完善考核机制，形成一套科学、合理的绩效考核体系，通过落实考核各环节任务，确保考核工作落到实处，激发员工的工作积极性和主动性，促进企业实现高质量发展。