加快信息化建设,推进企业数字化转型
时间：2020-11-21 03:52:12 来源：达达文档网 本文已影响 人 
黎敏
[摘 要]信息化工作是企业的全局性、战略性工作，实现系统数字化、深度数字化是转型升级的一项核心工作。深度数字化要为公司核心业务赋能，整合公司的基础设施资源、人力资源、数据资源、组织资源、社交资源等，构建统一的业务服务平台，支持业务创新。基于此，本文分析了某工程建设类央企二级子公司在数字化建设、数字化转型中存在的问题，并针对这些问题，从提高认识、战略规划、体制保障、产信整合、深度数字化等方面提出了解决思路。
[关键词]信息化;深度数字化;数字化转型
doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2020.18.042
[中图分类号]F270.7[文献标识码]A[文章编号]1673-0194（2020）18-00-02
0 引 言
数字化转型就是利用信息化、数字化技术，推动业务（流程、场景、关系、员工）模式重新定义、组织架构、企业文化等变革，内部完成全面在线，外部适应各种变化，从前端到后端，全面实现数字化和智能化，最终创造价值。企业在转型升级过程中，将数字化转型定位为企业级战略。通过业务模式转型、适应性组织改革、文化创新驱动，以战略与执行统筹、技术与业务推动、自主与合作并重的核心原则，贯穿转型全过程，保证数字化转型始终在正确的轨道上。同时，还要通过顶层设计、平台赋能、生态落地、持续迭代4项关键行动，控制数字化转型过程。
1 数字化转型意义
数字化转型的目标是重新定义业务而不仅仅是将信息化工作从线下做到线上。进行数字化转型，不仅要降本增效，还要关注信息化、数字化和智能化，根据环境和基础设施的变化，重新定义企业业务。①客户为核心（方向）：以客户为核心的概念，已经有各种表述，但是基本原则是帮助客户创造和获取最大价值，即“你幫助客户获取价值越高，你从客户获取的价值就越高”。②敏捷（方针）：敏捷是一个原则，是一个方法论，包括流程敏捷及组织敏捷。组织敏捷的基础是人员敏捷，人员敏捷最核心的内容是观念和思路。组织应该有文化和制度支撑，促使人的观念和思路随着外部环境和组织战略的调整迅速敏捷地调整。③变革（结果）：没有最好只有更好;持续地改进现有业务和流程，长时间看对结果具有很大的帮助;但是，也不要抗拒大的变革，只要对客户对公司有帮助，就要大胆去做。
2 数字化转型过程中存在的问题
2.1 信息化认识不够
基层单位的管理人员对信息化认识，还是20年前的OA、流程审批、视频监控等信息系统。他们仅看PPT产品、听第三方的宣传，没有深入了解，不计成本的投入等，这种认识不到位更可怕，是对企业资源的巨大浪费。认知不到位，自然也就不舍得投入，容易将信息化建设放在最后一个考虑。信息化建设敷衍了事，效果自然大打折扣。
2.2 孤立谈信息化，缺乏系统性谋划
信息化建设应与企业的战略规划、改革、流程重建相辅相成。脱离企业战略规划、业务重组进行信息化建设，是孤立地谈信息化。凡事预而立，不预而废，想一事，弄一事，重复性太多，低效率，成本高，没有系统性的谋划，导致反复失败。
2.3 业务部门责任不清晰
应用系统的建设离不开业务部门的深度参与，但是系统建成后，可配置的管理制度及原来的业务流程不改变，让各单位线下Excel填报各种数据，使系统失去了应用价值，增加了基层业务人员工作量。
2.4 信息化科研水平不高
科技开发项目中有信息化相关专项，但不少信息化专项是市场上已有产品的应用研发。信息化专项没有信息化部门的主导，不仅导致科研经费浪费，还会制约有价值的信息化项目落地。
2.5 信息化管理部的职能不明确
信息化管理人员日常大多疲于应付网络终端和系统的运维工作，耗费大量人力和时间成本，导致在信息化建设、信息化发展等信息化管理方面的工作缺乏深入研究。
2.6 信息化人力资源不足
目前，大多数信息化人员技能水平低，不具备软件开发、系统实施、网络运维、安全管理等能力，个别单位信息化人员为外聘人员，不具备基本的技能，人员结构呈双塔型，分布极不合理。信息化新生代力量认知水平有限、工作经验不足。
2.7 信息化水平不高，数字化推进慢
目前，企业在信息化建设过程中存在信息不对称、不准确、交叉重复等问题。核心项目管理系统一直都没有得到真正应用，整体的信息化水平比较落后。
3 推进数字化转型的解决方案
3.1 提高认识，领导重视
实现数字化转型的先决条件是认识到位、思想统一。因此，企业需要提高全员对信息化重要性的认识、坚定发展信息化的信心，特别是项目负责人，要真正转变思想，以需求为中心，以数据为资产，以技术为手段，身体力行地推动信息化建设。通过对标学习、参加展会、举办各种形式讲座，在党委中心组扩大学习会等各个级别的会议、专题讲座，深入学习集团信息化顶层设计思想，了解行业信息化带来的变革及信息化的应用成果价值。通过强化学习交流，营造文化氛围，文化是活力，从量变到质变能够提升全员对信息化的认识，转变思想，化被动为主动。
3.2 顶层设计，战略规划
数字化转型的首要条件是明确计划，清晰目标。信息化规划从来不只是一个部门的事。在企业进行管理变革，引入咨询力量时，应全面深入考虑数字化转型的顶层设计，引入IBM、华为等外部咨询力量，进行信息化规划，把信息化规划与公司的管理变革深度融合，让信息化为管理变革提供支撑力，让战略规划为数字化转型提供牵引力。
3.3 体制保障，流程变革
数字化转型不是传统的把线下工作转到转上的信息化阶段，是要打破过去的各自为政的局面，建立适应性的组织、管理流程、配套的制度。只有在体制的推动下，数字化转型才会源源不断前进。新的信息系统的上线应用，要有壮心断腕的决心，能够改变过去的管理模式、思维方式，扯去线上线下“两层皮”，体现数字化的价值。同时，还要建立信息化科研课题专项管理制度，信息化管理部增加信息化科研课题立项、评审职能。信息化管理部以信息化专项为抓手推动数字化建设，调动项目部参与数字化转型的积极性。
3.4 强化考核，奖惩得当
数字化转型的有效条件是考核到位、奖惩到位。首先，建立科学的有效的考核办法，激励基层单位信息化、数字化转型。其次，考核要横向到边，纵向到底，要在对实体公司考核的基础上，把公司业务部门纳入考核。同时，还要把直管项目部、托管项目部、子分公司所属项目部纳入考核。最后，考核结果要公示，绩效奖惩要配套，工作会上要表扬做得好的部门，批评、惩罚推动不力的单位、部门。
3.5 部门协同，资源保障
机制是活力、资金是加速力。信息化管理部门应该前置，要提升到公司管理的核心部门，并加强与业务部门的协同。信息化部门负责人不仅具备信息化管理能力，更重要的是要具备大局观，充分认识和理解总部集团、公司战略发展方向及集團信息化顶层设计、建设目标，把握企业信息化建设方向。信息化管理部负责人职务等级要高于一般部门负责人，只有具有一定威望，才能调动其他部门配合开展工作。信息化管理人员思想要超前，苦练内功，敢于、善于、勇于担当。公司要重视信息化专业人才建设，要培养懂技术，懂管理、认知能力强的信息化专业管理人才，为公司的数字化转型发展提供人力支撑。
3.6 产信融合，有效协同
数字化转型的必要条件是产信融合，有效协同。企业急需成立一支信息化专业团队，承揽公司各个层级项目的信息化专项建设工作。现阶段，各单位信息化人员的主要工作是系统、终端运维，可以将这些工作交给专业信息化团队，这样一来，既能解决机关信息化人员不足问题，又能让信息化管理人员从事真正的信息化发展、数字化转型的管理工作。
3.7 系统数字化，深度数字化
创新是驱动力，数字化转型的前提是系统数字化、深度数字化，数字化转型的基础是数据。这需要企业推进系统深度数字化，打通各个信息孤岛，实现数据融合，以提高现有信息系统的应用质量，实现各业务系统的深度集成，减少重复填报工作。重点建设综合项目管理系统、统一数据平台、智慧工地集成平台，提高数据的准确性，挖掘数据价值，实现数据通、管理通，推进业财一体化、系统数字化和深度数字化工作。①推动电子采购平台、商旅平台与财务系统集成，这几个系统的集成是最有效，也是最快捷的业财一体化实现方式，这项工作的财务部门是主责部门，信息化部门是牵头部门。②推进项目管理系统的深度应用。项目管理系统能解决数字化转型中关键数据问题。项目管理系统是工程项目信息化的核心管理系统，系统复杂，关联性强。企业在建设项目管理系统时，尽量减少系统功能，围绕成本、进度两个主线开发建设。以合同、WBS为前提，以资金为抓手，先推广收入/支出类合同模块的大范围应用，然后是进度模块。③启动统一数据采集平台和主数据系统建设。统一数据采集平台是数字化转型、挖掘数据价值的决定性系统。公司各部门现有170多张报表，而基础性数据是反复报、重复填，给基础单位增加了工作量。而数字化管理下，应由公司领导挂帅，运营部牵头，推动统一数据采集平台建设，整合各部门报表，重新规划设计报表体系，减少报表数量，与主数据系统配合，由统一数据采集平台填报，生成各业务部门所需报表。统一数据采集平台建成后，各部门日常报表不再让基层单位填表，减轻基层人员工作负担。打通统一数据采集平台与集团生产经营系统数据，向集团自动推送所需数据，保持数据的真实性、准确性，真正实现“一数一源，一源多用”，为数字化转型提供数据支撑。④深入应用统建系统。统建系统可以使集团集中资源优势、长远开发一系列数字化产品，具有战略性的价值。因此，企业要主动深入应用统建系统，让该系统为企业深度数字化提供支撑。
主要参考文献
[1]王焕.传统企业的数字化转型怎么“转”[J].华东科技，2019
（3）：66-68.
[2]朱洁.企业推进数字化转型应关注的五个问题[J].新型工业化，2019（8）：125-130.
