基于价值链管理的中小企业财务管理模式的构建
时间：2020-11-25 12:13:23 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘 要:本文分析了中小企业传统财务管理模式在企业价值链管理方面的局限性,提出了新财务管理模式的构建原则,创建了基于价值链管理的中小企业财务管理模式的构想。对中小企业参与现代全球市场竞争有一定的指导意义。
关键词:价值链;财务管理模式
中图分类号:F276.3 文献标识码:A文章编号:1008-4428(2009)12-57-02
在全球经济危机的背景下,由于企业受到内、外部环境不利因素的影响,我国中小企业的发展受到严重制约,特别是在当今产业链整合、价值链管理等理念应用于实践后,对企业发展提出了更高的要求,而实践中,中小企业的财务管理得不到应有的重视,不能发挥其对企业资金的计划、运用和分配的功能,严重制约了企业的发展,出现融资难、“走出去不易”等困境,受制于外部市场的情况很普遍。由此,笔者提出基于价值链管理的中小企业财务管理模式。
一、传统财务管理的局限性
在开放式经济环境下,中小企业传统的以资金运动为对象的财务管理模式在企业价值链管理方面存在着很多局限性:
(1)对技术的运用水平无法适应企业的价值链管理。企业在实施价值链管理的过程中,对于资源的整合以及与上下游产业的联系中,已经越来越多的使用计算机网络手段,企业的工作组织形式要求通过网络对其分支机构实行相对集中统一的数据处理和财务资源管理,对信息进行加工和处理,可以统一调配集团内的所有资源。传统的财务管理模式由于受网络技术的限制,大多采用比较分散的管理模式,监管信息反馈滞后、工作效率低,无法实现资源配置的最优化。因此,企业不得不面对电子商务环境对传统财务管理模式的冲击。
(2)传统财务管理的视角仅局限于企业内部,而对维系企业生存发展的开放式价值链关注不够,忽视了与外部价值链的联系,没有去追求一个长期的战略合作关系,导致了企业在与上下游产业的合作中缺乏长期性,缺乏对外部价值创造过程的关注。
(3)企业内部物流与资金流呈单向流动。由于规模的限制,中小企业的产品在从原料采购到产品销售的过程中,企业价值信息往往是单向的由各业务部门向财务部门流动,而没有从财务部门反馈给各业务部门,导致价值信息不能进行有效的沟通,各业务部门在决策时,缺乏必要的为决策提供支持的有价值信息。同时,由于没有系统的分析整理手段,使得每一笔交易都是一个独立的行为,增加了成本。
二、新财务管理模式的构建原则
基于价值链管理的新财务管理构想是综合企业内部价值链和开放式价值链的全面反映,为企业经营管理者提供全方位真实信息,同时充分利用价值链所反映的信息对企业财务管理进行及时、有效的控制。其应遵循的原则有:
(一)以财务管理目标为中心的原则
企业财务管理的方向是目标设定,目标的实现程度是衡量一个企业经营好坏的关键标准之一。基于价值链管理的财务管理目标首先应包括取得经营效果和效率、处理与各方面财务关系等,但最终目标是实现企业价值最大化。目标具有层次性,自上而下可分为总体目标、战略目标、职能目标、部门目标、作业目标等。企业应该定期对各部门的目标执行情况进行考核及追踪分析,找出偏差和原因,并向有关责任者提出财务管理活动改进建议,增强财务管理的有效性。
(二)系统性原则
基于价值链理论的财务管理模式的构建本身就是将企业的各项活动作为一个完整的系统来看待的,设计开发、采购供应、生产制造、市场营销以及售后服务,都必须作为一个不可分割的过程来进行综合分析评价。
(三)基于事实的决策原则
有效决策是建立在对各种数据(包括财务数据和非财务数据)和信息(包括财务信息和非财务信息)分析的基础之上。在新财务管理模式的构建中,对于各业务流是否增值的判断是依据各财务数据和信息的分析得来的,这就需要管理者用科学的态度,以事实或正确的信息为基础,通过合乎逻辑的决策理论和决策方法做出正确决断。
(四)动态化原则
在价值链理论下构建财务管理模式,始终要坚持信息流的不断交换,将传统的事后静态核算转变为高度实时的动态核算,实现面向业务流程的实时财务处理,使得物流、价值流、信息流同步,减少因为信息的不对称而产生的管理失效。
(五)连续性原则
任何管理活动,其功效的实现绝非短时间内可以衡量的,其影响也必将是长期的。连续性原则不仅为企业价值链分析提供历史数据,而且保证了企业持续的核心竞争力的培养和价值链管理的有效实施,是形成学习型企业的基本保障。
三、基于价值链管理的中小企业财务管理模式的构想
(一)构建内部价值链理论下新的财务管理模式
整合企业内部价值链,需建立以财务为中心的企业内部价值链管理体系。根据中小企业自身的特点,将其活动主要分为五个部分:财务、采购、库存、生产和销售。企业内部价值链管理体系是以财务部门为中心,各业务部门为主体的环状体系结构。其中,物流和价值流随着产品的生产、销售过程而流动,而信息流则在财务与各个部门之间互相流动。各业务部门直接与财务部门进行信息交换,实现实物流、信息流和价值流的高度统一,使企业内部价值链从直线式结构发展为网状结构,进而实现以下三个方面的功能:
(1)各模块之间形成完整的价值链闭环,业务流与价值流高度统一。价值流流动过程中,业务流与信息流也随之流动到各个部门,这为企业提供了一个统一的价值管理平台和价值评估体系。同时,各个部门以财务为中心,财务人员可以通过对价值流的分析,对业务流中的项目增值与否做出判断,通过减少无增值的业务,增强企业成本控制意识。
(2)将传统的事后静态核算转变为实时的动态核算。在该价值链管理体系中,实物流与价值流是同步的,财务处理已融人到具体的业务活动中。同时,利用信息技术,使得财务人员能随时掌握资金的流动。
(3)提供了分析价值增值过程的依据。由于各业务部门在业务进行的过程中直接将信息传回财务部门,这使得在每次交易的过程中,财务部门都能了解到每笔业务的边际利润,价值的增值过程一目了然,为管理者在第一时间了解企业经营状况奠定了基础。
(二)搭建企业内、外部价值链之间的联系
在开放式经济中,中小企业的价值链已不应该再仅仅局限于企业内部过程,更主要的是企业内部运作过程与外部交易过程的整合,从而形成一条开放式的价值链,这种开放式的价值链向上可以追溯到初级材料的提供者,向下可以延伸到企业产品的最终用户,从而建立起一种覆盖供应链全过程的协作,以此来追求和分享市场机会。在分析整个外部价值链时,供应商的选择和确定资产回报率已经成为重要议题。总的来说,财务部门在分析外部价值链的过程中,主要应进行以下几个方面的工作:
(1)应确定本企业所处的整条价值链的构成。包括起点、终点和中间各个结点等。同时对企业所在的价值链结点做出判断,便于企业在后续的工作中做出合理决策。
(2)在价值链各结点上分摊资产与成本。企业在完成识别和分解价值链之后,必须把有关资产和成本分摊到各种价值活动中去。根据价值链会计的特点,由于企业占据价值环节的情况不同,因而分摊资产和成本应有区别:
①企业自身的有关成本和资产的分摊。如果一个企业已经参与了纵向价值链上的几个环节的生产,就有必要把企业的各种成本、资产进行分摊。只有这样,才能判断已经参与环节利润共享的合理性,从而能对自己所进行的经营活动是否外包或者是整合做出决策。
②确定纵向价值链上企业以外环节的成本和资产。当企业想进行价值链的扩展时,就有必要对于企业没有涉及到的环节的成本和资产进行确定。此时,则需要价值链上的企业信息共享。
(3)估计和确定在各个价值链环节转移过程中的成本。在价值链从源头到终点的过程中,最初原材料逐步向最终产品转化,最后到达客户手中。对于企业外部的产品转移,由于存在外部交易市场,产品转移成本很容易判定。而对于企业内部转移的中间产品所需要的成本,应在该中间产品外部市场交易价格的基础上对运输费用、营销费用等进行调整得到。
(4)确定有关资产回报率。在以上2、3两点分析的基础上,计算出单位产品的利润,从而计算有关资产回报率。
(5)在考虑非财务信息基础上做出决策。在以上分析的基础上,企业可以通过对产品资产回报率的计算,从备选方案中选择项目运行或是外包。当然采取纵向价值链分析还需要结合其他非财务信息进行综合评价以作出最后决策。
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作者简介:
周同柱,东南大学MBA在读研究生。
