授权赋能在企业管理中的运用研究
时间：2021-02-08 02:02:41 来源：达达文档网 本文已影响 人 
王威
摘 要：企业在飞速的发展壮大过程中，经典管理理论与模式已不能满足企业的发展，此时新的授权赋能的管理模式会和企业的发展相得益彰，通过对授权赋能在企业管理中的运用探讨，发现其在运用中可能会出现的问题，并给出合理化建议。
关键词：授权赋能;权利;激励
随着新冠疫情逐步好转，全球竞争环境会越来越激烈。企业要想生存，必须具备一流的快速灵活的反应能力。金字塔式的组织结构不足以应对目前快速变化的内外部环境。当全球竞争和变革来临的时候，管理者必须去寻求一种新的管理模式用于鼓励组织员工勇于承诺、接受风险和创新性行为，而严格控制、奖惩结合的经典管理模式具有其局限性。在经典的科学管理模式中，员工的唯一价值是工具性。员工的主要特征是服从管理者的指令。与此相反，新的授权赋能的管理方式是放松控制，专注于任务本身，强调工作的拉力而不是管理的推动力，使员工的工作变得有意义。这很容易调动员工的积极性。根据Carlos和Tabord（2000）的研究，他们认为授权赋能是未来管理模式的趋势。自20世纪90年代以来，empowerment成为管理中的一个流行名词。由于企业提出了全面质量管理的概念，管理者要不断提高管理质量和工作流程，以提高员工和顾客的满意度。TQM（Total Quality Management）在管理中的几个重要点，其中之一是利益相关者参与，主张赋予员工权力，鼓励员工组织团体团队参与任务设计、变革过程，甚至做出更重要的决策。最终的目的是为了激励员工，让他们有能力应对和管理自己的团队和员工。员工提高工作满意度，学会如何成长，逐步被授权。本文共分为三个部分。第一部分是关于授权赋能如何让组织高效运行。第二部分是关于管理者授权过程中可能存在的问题，第三部分是对高层管理者的授权赋能的建议。
一、授权赋能与组织高效运行
企业必须改革组织结构，提高灵活性以适应环境。关于如何提高灵活性，组织结构的设计，它有四个方面的内容。第一是层级扁平化，第二是拥有独立的工作团队，第三是充分授权员工，第四是形成弹性网络组织。组织瘦身、扁平化结构的目的是降低金字塔的层次，快速传递信息，对市场变化做出灵活反应。使全体员工掌握组织扁平化的知识和信息是明智的，员工要有独立的判断能力，因此必须赋予员工权力。这说明了授权的重要性。Carlos和Tabord（2000）指出，授权、领导力和团队是未来管理的趋势。新管理模式的核心理念是管理和组织结构的变革，使传统的层级式结构和强调职能的组织风格分离，转变为跨职能和参与式的组织模式。对员工的授权取代了对员工的命令和控制。领导者必须鼓励并为员工提供各种支持，以促进者的身份代替控制者的角色。
授权有两种表现形式。一种是心理赋权，这是一种个人层面的分析赋权。它是指人们创造或被给予机会，使人能够控制自己的命运或影响生活的决策机会。赋权是一个人们控制自己关心的事物的过程。根据Barner（1994）在管理学中的理论，授权是指授予权力和使其获得能力。前者指的是权利和授权的转移过程，后者是用自己的专业技能帮助人们在管理中发挥权利和自主权的作用。
授权就是权力分享。同样，授权将权力或权威授予下属，也就是把权力交给员工。所以员工可以有更多的选择来完成工作。然而权力可以代表不同的含义，这意味着正式的权力和控制资源的组织。因此，权力或权力分享是指提供足够的信息、技能、机会、资源和参与决策的权力。它将使员工能够实现组织的目标。授权意味着把解决问题的权利交给处于下位的大多数员工，当顾客出现问题时，员工会立即处理。它不需要通过官僚主义的方式来操作，也就是说，员工可以不经过管理者的同意就可以处理一些问题。它可以在問题恶化之前首先解决这个问题。这也使得管理层有足够的时间来考虑长期的问题，而不是指导员工进行日常的活动。
持续的员工技能培养可以促进员工能力的提升。为了成为一个自主的工作群体，员工必须接受定期和持续的学习新技能的培训。组织应建立员工发展体系，为员工提供必要的知识和正确的态度。管理者可以通过增加授权来提高员工的技能、能力和升迁的信心。最后，组织还可以设计一个目标方案来保持授权过程。当他们实现与组织相同的目标时，授权赋能可以使他们独立行使权力。
二、授权赋能过程中的问题
为了更好的满足客户的需求，领导者必须给予员工更多的工作自主权，而管理者在增加员工工作自主权的同时也扩大了管理者的管理范围。这将使管理者从传统的监督和控制角色转变为变革型领导者。这种角色和工作内容的变化带来的问题更多的是管理者而不是基层员工。管理者在授权过程中应该更加关注以下几个问题：
当员工发现对公司有高度控制权的经理支持他时，他们会认为自己已经被授权了。但是这种授权仅仅来自于权力分享和资源提供，忽视了自己在组织中是否有相对应的能力，从而导致员工对自我能力的误解。授权是权力转移的过程，管理者需要帮助员工首先检查员工是否拥有这种使用权利的能力。当员工能力不足时，授权就会失败。相对而言，如果管理者只是一味地提高员工的工作能力，而不将权力转移给员工，那么授权最终也会失败。授权可以帮助人们发展所需的工作能力，但如果不遵循正确的能力，授权的努力就会失败。如果管理者要使员工感到 “授权赋能”，就必须在任何管理活动中提供权力、信息、知识和报酬。只有当组织赋予成员权力，提供决策信息和必要的知识，并分享报酬时，授权才会产生。当组织创造了授权文化，就会使员工愿意承担责任，授权就会成功。
员工在一开始可能对被授权赋能没有任何想法，因为它需要一种新的态度来面对它。通过提供明确的任务目标，管理者引导员工以一种预期的方式进行行为，但领导并没有直接告诉员工如何完成任务。所以，领导也应该有很好的沟通能力，引导员工使用权力。
Rothstein（1995）认为，由于缺乏信任，授权将无法运作。领导者要信任员工，与员工分享权力，提供员工所需的资源，接受员工的新想法。另外，团队与员工之间要相互信任、相互支持，这样才能使合作更加有效。公司更积极地形成和维护自己的文化。强调接受风险文化促使成员不断创造。在组织改革中，管理者必须鼓励员工接受非常规的风险思想、活动和行为。但员工是在信任的环境下接受这些想法的。
