张坚顾问式销售

　海天国际经理人俱乐部

　“周六管理论坛”学习资料(二十)

　时间:二OO五年八月二十日

　课题: 顾问式销售

　授课教师简介:张坚

　现任中国惠普企业客户销售部政府事业部总经理，惠普商学院高级讲师，曾任中国惠普信息产品事业部大客户部经理、北方区销售部经理，ModenTech公司副总经理，CalComp公司服务经理，中石化总公司石油化工研究院工程师，中石化总公司管理干部学院讲师，主要工作业绩：中国惠普有限公司96财政年度奖励 Certificate Excellent Ownership及亚太区High Achiever奖励，中国惠普有限公司97 财政年度亚太区High Achiever 奖励，中国惠普有限公司98财政年度Achiever 40M Quota，中国惠普有限公司99 财政年度Achiever over 100M Quota，惠普公司00财政年度全球President Club奖励。服务的机构包括：国家税务总局、国家统计局、外经贸部、审计署、财政部、地税局、公安部、人民检察院、人民法院、海关总署、国家专利局、国家质量技术监督局、社会保险、医疗保险、中央电视台、中行、人行、农行、国开行、建行、工商行、中国人民保险公司、中国人寿保险公司、国家邮政局、中国电信、国家工商行政管理局、中国石化总公司、铁道部、公安部中国电力总公司、国土资源部、国家气象局、国家测绘局、海关总署、国家税务局、财政部、国家统计局、中国民用航空总局等。

　顾问式销售

　主讲：张坚

　日程

　单元一 概述现在的销售环境和销售的分类

　单元二 何谓顾问式销售

　单元三 与大客户建立长期较为深入的联系

　单元四 确定适宜的高级管理人员

　单元五 为客户创造价值

　单元六 提供解决方案

　总结

　概述现在的销售环境和销售的分类

　单元一 概述现在的销售环境和销售的分类

　大客户销售人员应该扮演什么角色?

　问题：什么是销售?

　专业销售的概念？

　銷售的基本定义

　1. 要有貢献：提供方案或产品，解決客戶的问題。

　2. 要重視客戶：有礼貌，可信賴。

　3. 重承諾：依約定時间抵达，依承諾回覆，提供正确的報价。

　销售的目标

　销售目标可以在两个层面上思考:

　1． 自觉的,意识到的为什么你要做. (销售定额的驱动)

　2． 帮助客户得到良好的感觉 (TCE全面客户体验)

　问题：中国的销售环境 ?

　面临什么挑战 ?

　完整的方案用户和市场都在变化

　完整的方案

　用户价值产品差异性越来越小, 服务档次越来越接近

　用户价值

　优质的服务

　优质的服务

　卓越的产品

　卓越的产品

　趋势:从注重产品,服务,到方案, 从注重结果到注重过程(体验)

　推销策略的转变

　以客户为中心

　更加看重知识

　业务关系的确立

　与客户之间经常保持密切的联系

　为客户创造价值

　销售能力

　销售能力

　 酒量

　时间

　时间

　 知识

　经济发展的浪潮

　农业经济

　制造经济

　服务经济

　体验经济

　产品经济

　产品是企业获得利润的主要来源, 服务使产品卖得更好

　服务经济

　产品是企业提供服务的平台, 服务才是企业获得利润的主要来源

　实例 （咖啡）咖啡豆：每磅8元 大约0.40－2元一杯

　普通餐馆，咖啡店：5-15元 Starbarck : 20-30 五星级饭店：30-60

　产品-商品-服务-体验

　体验

　产品- 是从自然界中开发出来的可互换的材料

　商品- 是公司标准化生产销售的有形产品

　服务- 是为特定顾客所演示的无形活动

　体验- 是使每个人以个性化的方式参与其中的事件

　当体验展示者的工作消失时,体验的价值却弥留延续

　体验经济

　服务是企业提供体验的平台,创造个性化的生活及商业体验才是企业获得利润的主要来源.

　以服务为中心进入“体验经济”时代

　客户更关注技术所带来的价值， 而不是技术本身的原理

　为客户提供更多、更好的服务成为竞争焦点

　全面客户体验为客户创造价值

　服务体验 购买体验应用体验 使用体验

　服务体验 购买体验

　应用体验 使用体验

　客户

　客户

　三个角色

　长期的伙伴朋友

　客户的商业顾问

　与众不同的战略协调员

　销售的三个层次

　移动箱子 (业务型销售 )

　销售解决方案 (咨询型销售)

　顾问式销售 (企业销售)

　何谓顾问式销售

　IT CIO的另类天空

　2005年5月12日报道

　 他们需要懂技术，又要懂管理。他们对重大IT产品的选型要负主要责任，又要在大型信息化项目的实施中，想方设法去化解经常会遇到的来自不同业务部门的各种阻力。他们在职业生涯发展中非常容易遇到“天花板”问题。不过，有一类特殊的CIO 群体，他们在信息化实施过程中很少遇到来自业务部门的阻力，他们在选择某一类IT产品时并不需要负责任，他们在技术上可能还不是最牛的人，但他们很可能以专家顾问的身份在其他CIO 群体中现身说法。而在职涯发展中，CIO 的“天花板”对他们更多的意味着 “跳板”。这类CIO 就是IT企业的CIO。

　IT大企业的CIO 无疑很另类，他们经常以用户的身份扮演着顾问型销售的角色。

　顾问型销售

　 4 月14日，英特尔公司的CIO Stacy J.Smith 出现在北京举行的2005春季IDF 上，20余名信息主管面前发表了以企业创新为主题的演讲。这些重量级用户一方面想知道作为I T 产业领导者之一的英特尔公司，其自身的信息化是如何建设的，同时也希望从他那儿听到从32位计算转向64位的经验之谈。在他们眼里，Stacy J.Smith 无疑也是一名出色的I T 咨询顾问。

　 而Stacy J.Smith 在演讲时提到他现在最关注的无线技术时也很能打动人心：“它可以把我们的一些技术延伸到以往所不能达到的地方，无论是仓库还是生产车间。它可以支撑员工间的协作。两年前我们召开全球销售人员大会的时候，还不得不把全球的销售人员都集中在一个地方进行培训、讲解公司战略。当时那些销售人员是如此地繁忙，在开会的休息时间，很多人都会跑到能上网的计算机那儿收发邮件、处理业务。而在一年之后我们给员工都提供了拥有无线技术环境的笔记本电脑，再开会的时候，他们不用再跑去看邮件了，而是坐在一起相互交流经验，看如何协作得更好。”虽然Stacy J.Smith 并没有提及该公司的迅弛芯片产品是多么地强大，但“润物细无声”的效果已经初步达到了。

　事实上，知名IT企业的CIO 近年来已越来越多地被推向台前，担任起顾问型销售的角色

　 HP 的CIO谈动成长节约成本20多亿美金

　 I B M 公司的全球C I 谈论从数据维护、业务流程变革、使用IBM 业务咨询服务、应用IBM 中间件再到IT外包等不同话题时，都在无形中渗透着“随需应变”的理念。

　 微软的现任C I O —— R o n M a r k e z i c h去年在上海参加微软全球大客户会时，曾向记者透露过一个令人惊奇地数据：在微软的信息系统中，部署的Windows XP SP2、Windows Server 2003 、Exchange 2003 、Office2003、 MOM 2005以及Biztalk Server 2004 等全部微软产品，其总价值仅相当于微软IT总投入的3%.Ron认为，“这正符合微软软件的效果——Dom o r e w i t h l e s s （多、快、好、省）。

　何谓“顾问式销售”？

　交易型销售

　顾客专注于单次或多次交易的效率问题，其关注点更多在于产品本身的内在价值，也就是质量和价格的比值。一般，当行业内通行的产品质量水平相对稳定时，价格便成为最重要的决定因素。最低的价格所提供的最大的成本节省就是顾客眼中最重要的价值。采购方对成本节省的不断要求和竞争者间激烈相互杀价是交易型销售模式下企业的最大困扰。

　关系型销售

　虽然注重和顾客建立长期的组织和私人关系，以淡化价格在销售中的突出影响，但并不能从本质上改变顾客对其产品内在价值导向的思维方式，也不能改变甲乙双方不平等的合作方式。

　顾问型销售

　就是要冲破这种困境，并努力为企业寻求增值空间。通过扩展解决问题的广度或深度，顾问型销售将更多的价值体现在咨询性的服务上，自买方采购过程一开始便参与其中，提供协助，其表现是更看重于解决问题的方案，更努力于和顾客在运营上的协作，从而超越产品本身的价值，从价格竞争转入价值竞争。

　为客户创造价值的战略

　价值=利益—成本价值 = 利益

　价值=利益—成本

　更多的利益或更低的成本 ?

　 重视战略合作关系的客户

　A 重视增值的客户

　A

　B

　B

　 增加利益

　C

　C

　 降低成本

　增值服务

　增值服务

　（个性化）

　 重视物质价值的客户

　客户分级 A

　战略合作（资源共享）

　战略合作

　（资源共享）

　 B

　便利服务（便宜，方便）

　便利服务

　（便宜，方便）

　何谓“顾问式销售”？

　顾问型销售

　顾问型销售创造了一种对等的合作方式，即销售方从不对等的供应商地位向对等的合作者地位转变。在此基础上，双方最终的潜在方向是实现资源互补，走向战略联盟甚至是合并，但这就不属于顾问型销售的范畴了。

　顾问型销售是通过将顾客的价值重点从产品本身迁移到产品之外来实现的，只有这样才能从单纯的价格竞争转向价值竞争。

　顾问型销售与增值型销售的区别

　顾问型销售与其他很多增值型销售是相同的，都是要淡化顾客对单一采购价格的注意，而将注意力转移到整体价值上来。

　顾问型销售和一般增值型销售是不同的。后者只是在提供产品内在价值的同时，提供更多有引吸力的增加价值，以更多的价值支持产品更高的价格，其立足点依然是产品本身，实际上是另一种广义上的价格比拼。关键是，产品的内在价值和增加价值是相对独立的，缺乏真正的融合。而顾问型销售是以独特性的咨询性服务使顾客能更有效地使用购买的产品，而咨询服务和产品是相辅相成的。

　举例

　品牌电脑通过比组装电脑提供更多更好的售后服务

　开发商在顾客使用过程中所提供的专业培训和咨询服务是必不可少的，而且，培训和咨询服务质量的好坏将直接影响产品效能的发挥。这时候的销售，就是顾问型的，而不是简单的增值型销售了。

　与大客户建立长期较为深入的联系

　成功: 你与客户的共同目标

　作为业务代表,你的成功在于你是否为帮助客户成功而做出承诺

　与客户双赢

　要实现双赢，就得为客户提供：

　客户希望得到完全满足客户需求的解决方案我们希望得到

　客户希望得到

　完全满足客户需求的解决方案

　我们希望得到

　好消息：客户与我们都希望获得同样的东西--一个能完全满足他们需求的解决方案。

　坏消息：我们没有始终如一地提供一个完全满足客户需求的解决方案。原因是双方的某些行为阻碍了目标的实现。

　销售模式

　重新考虑销售能力

　 认清需求 方案评估 共担风险 商务采购 项目实施

　 创造需求 方案评估 共担风险 商务采购 项目实施

　 业务型销售

　 咨询型销售

　 企业销售

　区分标准

　 关系 解决方案 领域

　 企业销售 咨询型销售 业务型销售

　建立你的可信度

　与可信度有关的问题

　销售人员的能力如何能够表现得始终如一？

　销售人员如何赢得同一位高级管理人员对其始终如一的信任度？

　销售人员如何与客户的高级管理人员建立一种可信赖的顾问关系？

　可信度的要素

　正直诚实 能力

　可信赖的顾问的显著特征

　高级管理人员认为，销售人员要想成为可信赖的顾问，必须具备以下特征……

　为我们提供我们自己的人员制订不出来的解决方案

　他们的行动看上去是要建立一种长期关系，而不是仅仅要达成一笔交易

　在交谈和讨论中，做到前后一致、可靠、直率

　说明解决问题或关键业务问题所需的资源

　首先努力了解我们面临的挑战，然后提出可创造价值的解决方案

　在他们自己的公司旗帜鲜明地作我们的代言人，始终代表我们的利益

　帮助我们区分逻辑与情感

　长期表现出正直诚实的的品质和过人的能力

　不同的观点

　全公司的观点

　全公司的观点

　部门观点高级管理层 基金的其他用途

　部门观点

　高级

　管理层

　 解决方案的合适性

　项目观点管理层

　项目观点

　管理层

　 价格/折扣

　经营层

　经营层

　洞悉顾客的行业情况及业务模式

　了解客户业务的关键标准

　驱动因素：可能引起客户改变或进行反应的内部或外部因素

　计划：户制定的旨在解决驱动因素的项目

　突破性计划：客户必须执行的最重要的计划。一般有时间限制，而且如果实施了通常会得到显著的回报，如果没有实施后果会不堪设想

　请注意：突破性计划一般在高级管理层制订，通常情况下，在较低级别上不会认识到

　了解你的客户

　客户的客户的高级管理层

　客户的公司

　客户的公司

　客户所处的行业

　客户所处的行业

　第一次拜访高级管理人员

　介绍

　与这位高级管理人员提起第一次打电话的事

　介绍自己从前的经历

　问题及其含义

　提出自己充分准备的问题

　用客户的标准讨论问题及其含义

　确认突破性计划的重要性

　可选的解决方案

　探讨潜在的解决方案

　明确最佳解决方案

　确认解决方案的价值

　向前进

　与这位高级管理人员再次接触，获得再次拜访的机会

　制订一项需要这位高级管理人员参与的行动计划

　确定适宜的高级管理人员

　为什么高级管理层销售至关重要？

　留住客户的影响力

　 客户忠诚度的价值

　客户保留率每提高5%，就可以提高75%

　销售人员在拜访高级管理人员时面临的挑战

　高级管理层参与整个采购过程

　高级管理人员何时参与重大采购决策过程？

　熟练销售的四个阶段

　高级管理层的观点

　第一阶段

　第二阶段

　第三阶段

　第四阶段

　你的目标

　达成交易

　做贡献

　提供独到的见解

　提供利用价值

　你对他们公司的贡献

　打扰他们的业务

　合乎逻辑的思想者

　关键的思想者

　战略性资源

　你与高级管理人员的关系

　时断时续

　互动式

　有趣

　相互依存

　你的地位

　商品供应商

　指定供应商

　重要资源

　值得信赖的顾问

　你与高级管理人员的接触

　越来越少

　考虑中

　偶尔

　持续

　在实际销售机会中运用学到的内容

　每个人都应考虑以下几方面的内容，这些内容与你们的实际销售机会相关：

　你有值得抓住的机会吗？

　你有什么解决方案使你能够有效地参与竞争，赢得机会？

　你能去拜访你已经建立关系的关键人物，来赢得这次机会吗？

　你应该接触哪位相关的高级管理人员？

　如何接触？

　（“人际”组织分析）

　(组织结构图）

　(购买角色分析）

　(购买动机）

　(自我评估）

　(“人际”投入分析）

　(“人际”组织结构图 ）

　组织图 第一副总裁

　 销售和市场主管 工程主管 信息服务主管

　 销售经理 产品市场经理 研发经理 Mfg. 经理 系统经理 业务经理

　购买动机

　T 技术性 重视产品，演示，基准，指标等

　S 经济性 重视成本，数字，资金流动

　R关系性 关注本圈子或本部门利益

　B把企业及社会团体的利益放在第一位 寻求与你及各个方面的全面长期合作

　自我评估

　H 良师益友 全力助你成功的人, 愿意为你指点及分析

　+ 你的拥护者 只是支持你的整体方案，不一定高调支持

　= 中立者 不裁决，或工作没全做好

　– 不支持派 不一定只是直接面对

　X 敌对派 可能是对手的Mentor良师益友

　如何获得接触机会

　获得接触机会的四种方法

　公开法：使用公开法，先写一封信，然后打电话或进行电话拜访

　保证人：利用客户组织内部一位可信的保证人帮助获得接触机会

　推荐人：利用客户组织外部的一位推荐人，如顾问、业务合伙人或朋友

　看门人：将看门人(AA、秘书等)视为一种资源，利用他们获得接触机会

　接触相关高级管理人员

　对接触相关高级管理人员充满热情

　认真做好准备工作

　提前制订和规划，准备自己的方法

　集中在以下四个关键领域：

　 介绍 目的 可信度 承诺和行动

　做好准备，讨论他们的个人或业务事宜

　倾听并理解他们的观点、任务或关键业务问题

　确定下一步

　准备自己的方法

　首次拜访高级管理人员大纲

　介绍 简明扼要地说明自己为什么要接触这位高级管理人员

　如合适，解释由谁推荐你联系这位高级管理人员

　目的 在说明自己打电话的目的时要明确而具体

　可信度 解释你专门针对他们的组织进行了哪些准备，并说明你如何帮助其它公司应对类似的挑战

　承诺和行动 针对这位高级管理管理人员制订一项明确而具体的行动

　如何克服障碍

　产生障碍的原因是什么？

　解决这些障碍可以运用哪些技巧？

　创造你的价值

　制定价值方针

　你、你的公司和你的解决方案

　你的业务价值观

　客户的突破性计划

　价值方针的关键要素

　解决客户的问题并关注回报或投资回报，这与客户的突破性计划有关

　什么对他们重要？ 采用定性和定量两种方式说明我们如何提供帮助

　我们的解决方案如何为他们创造价值？

　可以举例说明我们如何为另一家公司解决了类似的问题

　我们如何才能表现出自己的能力？

　向高级管理人员传达你的价值方针

　实施你的解决方案并为公司创造价值后……

　保证你与高级管理人员一起跟踪、量化并确认价值

　在实施过程中，审查你采取的解决问题的步骤

　确定与高级管理人员共同进行年度审查、确认你向公司和这些高级管理人员传递价值的方式

　将年度审查视为加深你与高级管理层关系的一种方式

　为了建立可信度、扩大与客户的关系，你还应该拜访这家公司中的哪些高级管理人员？

　提供解决方案

　从提供产品到提供解决方案

　提供解决方案是最容易走向顾问型销售之路

　一个真正意义上的解决方案通常是完整系统地解决顾客某一方面的问题。它构建的是一个有机的系统，而如何将这个系统组建起来，如何让这个系统有效率地运行起来，如何将这个系统和已有的工作流程相互融合等等都需要一个广泛而深入的知识体系来支撑。通常，顾客并不具备大部分所需要的知识。

　例如，一个金融IT解决方案就涉及到实现安全、通讯、管理等功能的软硬件产品，建设和管理这样一个系统所涉及的技术范围和金融机构原本的专业知识领域是截然不同的。所以，顾客对咨询的需求通常高于对产品本身的需求。这就是为什么惠普、IBM、思科、等这样大型的具备IT咨询业务部门的企业集团在类似的业务领域具有无可比拟的优势，也解释了联想为什么义无反顾地收购在IT咨询上拥有丰富经验的汉普咨询。

　?通过对顾客行业背景及业务流程的了解，通过不断横向扩大解决问题的广度和纵向扩展解决问题的深度，企业就可以形成自己独特的解决方案，从而为顾问型销售打下物质上的基础?

　形成核心能力

　核心能力是那些不可能被轻易学习的能力

　顾问型销售的核心能力就是那些不可替代的咨询价值

　任何知识都不断经历着被学习和被传播的过程。当你解决问题的能力，能在短时间内被顾客或竞争对手学习和模仿，那么就不能长时间地支持顾问型销售。最终，顾客的关注点又会回到价格上来。

　要取得“不要替代”性，就是要永远能够解决别人解决不了的问题

　消极的方法－防止有价值的知识被传播

　积极的方法－形成不断创新知识的能力

　 前者就是努力使自己的解决方案成为一个“黑匣子”，顾客和竞争者只能看到输入和输出，而无法了解其过程。而实际中更可能形成的往往是一个“灰匣子”，传播显性知识而把隐性知识掌握在自己手中。至于形成不断知识创新的能力，则相对比较困难，但这是从本质上保持知识领先，支持顾问型销售的核心。一般来说，两种方法的结合就能在一段比较长的时间内形成核心的咨询能力。

　提供解决方案时要注意的问题

　“成为解决方案提供商”是很多公司的口号，它不是在搭售一些产品的组合，而产品组合是不能创造额外价值的，反而，顾客可以因为买得多而要求价格优惠。正如肯德基的套餐要打折，因为，它仅仅是一种产品的组合，而不是一种解决方案。

　即使是一个真正的解决方案，它是否是顾客想要的，是否解决了顾客最紧迫的问题？是否具有有意义的性价比？

　提供解决方案是对企业解决问题的能力和范围的考验，是对企业整合众多问题的考验，是对企业把握顾客需求的考验。

　我们也不应该低估销售解决方案的困难度。解决方案须投入更多开发成本，销售流程更长费用更高，销售人员的培训时间更长等。