论战略管理的悖论

摘要：由于主体理性的有限性、战略环境的不确定、理论建构的不完满等原因的存在，导致战略管理悖论的出现具有客观性，其具体呈现为局部与全局、现实与理想、竞争与合作、市场（环境）与能力、理论与实践之间的矛盾。当然，“悖论”不等于“错误”，悖论的存在促使战略管理主体反思原有理论的内在矛盾，并促进战略理论的推陈出新。战略管理中的悖论不能彻底消除，只能尽量消减与转化，这需要在战略管理中转变思维方式和积极应对各种不确定性。

关键词：战略；战略管理；悖论

管理学中的战略研究肇始于20世纪60年代，以钱德勒、安索夫、斯隆、明茨伯格、波特等人的著作为代表，战略管理逐渐成为一门“显学”，尤其是在政治学、军事学、管理学中，关于战略管理的理论与研究早已汗牛充栋。与此同时，各种误入战略陷阱的声音却不绝于耳。走出战略迷途与困境需要正视战略管理中的各种悖论，既要明白其存在形态与产生缘由，更要了解其存在价值与消减之道，把因战略悖论而致的损失降到最低。

一、 战略管理悖论的体现

战略悖论通常指在战略的构成要素中存在的互相等价、相互排斥的矛盾。就矛盾双方的一方面做出选择后，其对立面会左右既定选择，而处理不好二者关系，往往会导致战略管理滑向失败的陷阱。具体而言，战略悖论集中表现为以下5种矛盾关系：

（1）局部与全局。空间范围的战略管理悖论集中体现为局部与全局的矛盾。战略管理的核心任务就是要发现、把握全局的意义，“不谋万世者不足以谋一时，不谋全局者不足以谋一域”。“战略的胜利取决于战术胜利的这种意见是错误的，因为这种意见没有看见战争的胜败的主要和首先的问题，是对于全局和各阶段的关照得好或关照得不好。如果全局和各阶段的关照有了重要的缺点和错误，那个战争是一定要失败的”。战略思考的前提是要突破单一方式、单一范围、单一时期的窠臼，形成对事物系统、整体、全局的认识与把握，进而概括出战略目标和战略规划。但“一叶遮目”、“见树不见林”、“以偏概全”的情形比比皆是，“千里之堤毁于蚁穴”、“一着不慎满盘皆输”的例子不胜枚举。管理学大师明茨伯格曾论述到：“我们对战略形成的认识就如同盲人摸象，没有人具有审视整个大象的眼光，每个人都只是紧紧抓住了战略形成过程的一个局部，而对其他难以触及的部分一无所知。而且，我们不可能通过简单拼接大象的各个部分去得到一头完整的大象，因为一头完整的大象并非简单的局部相加。不过，为了认识整体，我们必须先理解局部”。

（2）现实与理想。时间向量上的战略悖论集中体现为理想与现实的冲突。战略具有谋略性、预测性，以当下视角规划未来蓝图难免充满矛盾，事先确定好一整套行动方案可能并不适合环境和内部条件变化对组织的要求。理想的战略规划需要指引管理实践，但以构想的“蓝图”来规范现实的行动难免会发生抵牾。战略表达得越明确，就越容易在组织习惯和战略家的头脑中根深蒂固、教条思维。实际上，一切外在的目的论都是战略管理的大忌，如以人类最大的发展战略——共产主义而言，本身是一个现实的运动过程而不是理论预设，“共产主义对我们来说不是应当确立的状况，不是现实应当与之相适应的理想。我们所称为共产主义的是那种消灭现存状况的现实的运动。这个运动的条件是由现有的前提产生的”。对于未来的预测仅仅是假定，而不是承诺。未来是一组可能的结果，而不是一系列必然发生事情。基于现实而对未来的预测就是描述每一个可能发生的事件及其发生的概率，而我们却无法对未来基于概率的描述与当前真实的概率进行比较。

（3）竞争与合作。实现战略利益的途径是竞争，还是合作？这又是战略管理需要面对的悖论性选择。竞争是生物界、人类社会的常态，不同生物体为生存、发展而对稀有资源的争夺就形成竞争。远离了战场上的敌我对垒、生死相搏，和平年代的战略谋划中竞争思想有所减弱，但战略确实根源于竞争。“关于战略思维，不可不明确一点：战略是就竞争而言，竞争是就对手而言。战略思维，必须研究对手，重在研究对手”。然而，战略中的竞争双方为了各自利益又不得不维持合作态势。竞争支持机会主义、零和博弈及私人利益，合作则强调共同利益。竞争能促进资源优化配置、推动创新与企业家精神的结合、减少交易成本。而自私自利、功利主义的恶性竞争往往导致“只问结果、不择手段”。合作能将本来的竞争对手变成同盟者或合作伙伴，可以在较短的时间内实现规模经济的要求，避免同质化的恶性竞争；实现优势互补，获取联合作业实力和节约交易费用；协助调整一个行业和地区的产业结构，避免重复建设。但没有竞争的合作可能形成依赖心理而禁锢自身的发展、可能会培养出比自己更为强大的对手而导致自身优势的丧失。

（4）市场（环境）与能力。战略是内外因共同作用的结果，但内外因作用的不平衡性往往形成战略博弈过程。内外因矛盾驱使下的组织战略悖论集中表现在市场（环境）和能力的抉择上。市场（环境）是战略存在的基础，任何战略都要根植于一定环境资源中；能力是战略获胜的核心，任何战略都要通过能力把资源优势转化为结果胜势。专注市场（环境）能寻得战略时机，但也会导致“内耗”过大。“市场（环境）”派代表人物迈克尔·波特的产业竞争分析理论认为，企业竞争优势来源于企业所处的市场结构和市场机会，但“对外部环境和市场需求的过度关注也可能增加企业的机会主义倾向，使得管理人员热衷于观察环境和市场的风吹草动，希望通过速战速决的方式去占领市场，并使企业的组织结构和管理模式处于频繁的调整与变动之中，失去必要的稳定性，进而造就浮躁和急功近利的文化”。专注能力才能谋得战略实力，但稍纵即逝的外在时机也容易失之交臂。同时，企业（组织）赖以形成竞争优势的核心能力可能变成减低其适应性的核心刚性，其能对外部环境和市场需求的急剧变化熟视无睹，乃至造成组织结构和管理模式的僵化。

（5）理论与实践。战略的本质即为行动的指导，一切战略理论都是行动学。“离开革命实践的理论是空洞的理论，而不以革命理论为指南的实践是盲目的实践”。然而，从战略理论到战略实践并不能一蹴而就。战略是一种意图，而实践是一种具象化的行为。“认知不是一种外在旁观者的动作而是参与在自然和社会情境之内的一份子的动作，那么真正的知识对象便是在指导之下的行动所产生的后果了”。战略执行需要杜绝照本宣科的教条主义，因为战略实践是艺术，是未定的发展能力，是将目的和手段结合起来的创造性活动。而现实的行业分工导致理论制定者与理论实践者愈加分离，甚至聘请外部的咨询公司来设定发展战略。加之环境的不确定因素增多、对未来的预测出现偏差、内部能力不够等因素的存在，导致战略指导实践的效益越来越低。

二、 战略管理悖论的根源

1. 主体理性的有限性。悖论是思维方式的度量，是主观认识与客观实际矛盾的集中反映，是思维的简单线性与管理创新的辩证本性的冲突所带来的。康德认为，在人类理性结构中先天地存在着导致逻辑悖论的必然性，“当理性一方面根据一个普遍承认的原理得出一个论断，另一方面又根据一个也是普遍承认的原理，以最准确的证明得出一个恰好相反的论断，在这样的情况下，理性迫使自己泄露了自己隐蔽的辩证法”。从本质上讲，战略思维强调理性与逻辑的力量，这要求战略制定者具备规划战略所需的全部知识、经验和信息，并能对各种备选战略的优劣进行理性排序，以便选择最佳的战略规划。但事实上人类的理性思维是有限的，如人脑思维活动的机能是有限的、人的知觉范围是有限的、人的记忆系统的有限性、图式与再认对直观决策具有限制性等，这点已被西蒙的“有限理性”所证明。加之战略决策还涉及创造性的直觉、灵感、预见力等艺术层面的元素，在管理决策制定中不可能获得全部信息，不可能设想所有方案并预见其结果，于是，战略管理悖论的出现就在所难免。

2. 战略环境的不确定性。战略制定以现实世界的因果律、确定性和必然性为基础，但与之伴随的是相对性、无序性和不确定性，于是在可预见、可控制和程序化的战略管理过程中充满了不确定性。“本质上，不确定性源自社会系统本身固有的、内在的层次性、开放性、动态性、相干性、非线性性、临界性、自组织性、自强化性和突变性”。20世纪40年代兴起的混沌理论指出，混沌不是偶然的、个别的事件，而是普遍存在于宇宙间的宏观及微观系统中，万事万物莫不“混沌”。面临不确定性时仍需做出战略承诺，于是战略悖论的产生在所难免。特别是在当代世界，随着全球化深度的推进，不确定性因素增加，经济一体化、经营虚拟化、生产社会化、商务电子化、贸易自由化、资本国际化、偏好个性化、关联网络化、需求实时化等早已蔚然成风，不确定性无处不在无时不有，“唯一确定的就是不确定”已渐成共识。

3. 理论建构的不完满性。以逻辑自恰性为基本品格的战略管理在理论建构时难以避免悖论的产生。具体说来，战略制定者一般通过预设观念（或默认的理论）来制定战略，而任何“背景信念”只能是“信其为真”而不是“确证为真”。战略认知必不可少的先决条件是组织和创建知识的既定心理结构，而“已见”极有可能转化为偏见和成见。海森堡测不准原理告诫人们，在因果律的严格表述中，如果知道现在就能计算未来，这一惯例错误的不是结论而是前提。理性的、将决策合理化的能力是正确制定与实施战略的必要条件，但不是充分条件。“一个相对成熟的科学理论，总是在清理了普通的逻辑矛盾之后所显现出来的相对完备状态。但是，人们在构建科学理论之初却无法保证其基本信念本身的充足恰当性，就是说，构建科学理论的基本信念难以是确真的，更不能确保据此形成或演化出来的不同命题之间不产生对立与矛盾”。同时，战略理论的建构过程一般基于“分析和相加”，但“分析和相加”的线性思维容易导致结果的现片面性和表面性。一刀切式的简单划分、规定与分割使认识不能准确地把握客观事物的辩证本性，埋下了战略悖论的诱因，这正如黑格尔所指：“有多少概念发生，就可以提出多少二律背反”。

三、 战略管理悖论的消减

混沌、复杂、矛盾，这是今天任何战略管理都要面临的视实环境。在战略管理悖论面前，管理学家、管理者纷纷从不同角度与层面验证着自己理论与实践的“可靠性”和“真理性”。但本质上看，战略悖论的产生具有客观必然性，不能完全消除，只能尽量消减与转化，消减的途径主要分为主客观两种方法。

从主观方面看，要积极转变战略管理的思维方式。战略管理是一种方法论，更是一种认识论，最大限度的消解战略悖论首先需要积极转化思维方式。现代系统论和复杂性思维认为，开放、异质、非线、偶然、不确定、自组织等是组织管理的常态。特别是建立在组织控制论、耗散结构论、协同论、超循环、分形论、分维论、混沌理论等新兴学科基础之上的现代复杂性管理科学的兴起，使得人们对基于“世界简单性”而建立起来的战略管理理念日加怀疑，还原论、机械论、构成论、目的论、实体论与线性思维等工业时代对于战略管理的预设正得以扬弃。知识经济条件下的战略管理正推动管理概念的复杂化、多样化和时态化，引导管理理论与实践更加富有变化柔韧。战略制定者与管理者需要多边思维和逆向思维，消解战略管理悖论是一个集智商（IQ）、情商（EQ）、胆商（DQ）、逆商（AQ）的综合过程。一方面，需要重视运用理性思维、定量方法和精确模型来分析问题，注重战略规划的精确性；另一方面，善于捕捉灵感、直觉、顿悟、潜意识等在战略决策时的作用，“战略管理离不开理性和知性，离不开事实与数据，但战略决策者要始终注意保持决策直觉与决策质感，注重激活右脑，强调科学性与艺术性的结合，理性与感性的结合，悟性和灵性的张扬”。

从客观方面看，要积极应对战略环境的不确定性。20世纪90年代中后期，随着环境不确定性的增加，以环境不确定、未来不可预测、系统复杂性和演化动态性为基础的“后现代”战略管理理论应运而生，其主要代表人物包括林德布罗姆、奎因（逻辑渐进主义）、明茨伯格（应急战略）、沃特斯、钱德勒、哈默尔、吉尔斯等。“后现代”战略管理强调了对理性、必然性和确定性的反叛和解构，试错、应急、学习、自组织和自适应成为“后现代”战略管理的应有之义。消解战略悖论需要通过不断学习、持续创新以应对“万变”，克服路径依赖性，获得柔性和持续性竞争优势。“世界不是既成事物的集合体，而是过程的集合体，其中各个似乎稳定的事物以及它们在我们头脑中的思想映象即概念一样都处在生成和灭亡的不断变化中”；“如果人们在研究工作中始终从这个观点出发，那么关于最终解决和永恒真理的要求就永远不会提出了；人们就始终会意识到他们所获得的一切知识必然具有的局限性，意识到他们在获得知识时所处的环境对这些知识的制约性”。“战略灵活性”工具成为新时期应对战略悖论的有力选择，即完整的战略过程要包括4部分：预见——构造对未来的预期情景；规划——为每种情景预设一种最优战略；累积——决定所需的战略期权；运作——管理各种期权的组合。由于不确定性随着战略跨越的时间增长而增加，解决战略管理悖论要根据不同等级层面承担不同职责的时间跨度。“最高等级层次应该集中精力管理战略不确定性：减轻战略风险并发掘战略机遇……中层管理者——运营部门的领导——必须管理当前各种承诺所具有的不确定性，并且在面临无法调整、不可预测的事件时做出最坚决的即时战略。职能管理者必须集中几乎全部的精力履行事先做出的承诺：短期内没有需要考虑的战略选择”。以企业为例，董事会需要规划10年以上战略预期，之下，公司为5年～10年，运营部门为 2年～5年，职能部门为3个月～1年。

总之，战略悖论中的矛盾双方具有“二者皆是”的特性，即二个因素同时为真。“认同悖论观者可能对悖论的两种情形都认可，而同时又努力调适这两种因素并且以最大努力寻求新的方法，把两种对立调和到最佳效果”。战略悖论没有唯一或者最终的解决方案，只能尽量做到最佳。随着原有理论与新事实间矛盾的不断认识，战略管理悖论将会不断发现和消除，管理理论与实践亦将不断进步。

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作者简介：李宏伟，首都师范大学初等教育学院讲师，中国人民大学哲学博士；孙晓华，首都师范大学初等教育学院副教授。

收稿日期：2013-04-22。