跨国并购成败的文化解读

摘要:在全球范围内失败的跨国并购案例中,有80%是由于文化整合不利所导致的。这是因为企业文化的整合是一个涉及多方面的复杂过程。中国企业在跨国并购中也同样有着高失败率,主要原因是追求有形资源的整合,轻视文化、习俗整合。因此,企业跨国并购只有不断地提升文化整合能力,才能走得更稳、更快、更强。

关键词:跨国并购;文化冲突;文化整合

中图分类号:F276.7 文献标识码:A 文章编号:1003-3890(2009)09-0064-05

回顾中国过去几十年来的企业跨国并购,真正成功的不到1/10,远远低于国际平均水平(冉宗荣,2008)。究其原因,文化冲突与文化差异是中国企业跨国并购中无法解开的一个结。资金、技术、渠道、行为、制度、管理的冲突都是文化冲突的外化和放大,文化冲突是纷繁复杂的表象冲突的根源和浓缩。文化的整合如此复杂,只有从跨国并购的案例中不断总结其成功的经验与失败的教训,跨国并购的后来者才能在国际化的征途中站得更高,走得更快更稳。

一、跨国并购案例分析

我们选取了“TCL”并购法国“汤姆逊”和“阿尔卡特”、“联想”并购“IBM”,“明基”并购“西门子”三个案例进行比较分析。除了并购的最终结果以外,这三起并购有许多的相似之处:都是民营企业的跨国并购,都属于电子消费品行业,都是对欧美发达国家跨国企业部分业务或非核心业务的并购,都试图通过自身的低成本生产优势与跨国企业研发优势与品牌渠道的结合,实现行业巨头和跨国企业的梦想。看似非常完美的结合,在掌声、鲜花和激情之后,留下的更多的却是失落、遗憾和困惑。无论是成功还是失败,这些跨国并购的案例都为我们留下了有益的思考与借鉴。

“TCL”很早就在东南亚与非洲市场的进行开拓,但这些市场利润水平不高,进入欧美市场一直是“TCL”的梦想。2004年1月,“TCL”正式并购了“汤姆逊”这个年亏损额达1.3亿欧元的老牌企业的彩电业务,宣布成立TCL—汤姆逊合资公司,一举成为年产1 800万台彩电的世界最大彩电生产企业。“TCL”借“汤姆逊”进入欧洲市场,避开了欧洲市场的高关税壁垒,又假道“汤姆逊”在美国良好的品牌、市场和渠道进入美国,可谓一箭双雕。在当时看来,这一并购无疑具有重要的战略意义。

2004年4月,“TCL”仅以5 500万欧元现金的代价并购了阿尔卡特集团手机业务,双方合资成立“T&A”,“TCL”一跃成为世界手机排名第7强。“TCL”有很强的手机生产能力,但缺少知识产权和专利,很难向保护知识产权的市场出口。“阿尔卡特”只有两个研发中心,技术研发能力较强,雇员也较少。两者合并可谓天作之合,“中国的低成本”加上“阿尔卡特的技术”,可以促成TCL手机的跨越式发展。

2004年12月8日,联想集团宣布以总价12.5亿美元收购“IBM”的全球PC业务。这标志着联想集团国际化战略迈出了实质性的一步。2005年5月,联想正式完成对“IBM”的PC业务的收购,一跃成为全球第三大PC制造商。联想的核心业务是PC业务,经过20年左右的发展,PC业务已逐渐从高技术、高利润走向低技术、低利润。所以,规模与品牌将是企业取得竞争优势的重要手段。收购IBMPC可以帮助“联想”实现这一战略目的。

2005年6月7日,西门子公司宣布,中国台湾明基公司全面接收西门子手机业务,明基公司可以在5年内使用“西门子”相应的品牌和名称权。西门子手机部门将以无负债的净资产方式转移至“明基”,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备及人员等。同时“西门子”将提供2.5亿欧元现金,以便完成收购西门子手机业务的交易。也就是说,“明基”没花1分钱并购西门子手机,还获得了“西门子”丰厚的2.5亿欧元的“陪嫁”,而且借着收购“西门子”,“明基”一跃成为世界第四大手机商。“明基”可以利用“西门子”的品牌效应加上“明基”自身的制造和设计优势,形成优势互补,实现“明基”在手机业务上的新突破。

二、跨国并购中的文化冲突

然而再完美的并购设想没有有效的整合,也只能是空中楼阁。并购交易仅仅完成了法律意义上的产权的转移,能否最终成功关键在于并购后的整合。有形资源整合,如市场、技术、生产、财务等的整合往往容易实现和成功,而价值观、行为规范、思维方式等的整合却要艰难得多。

(一)“TCL”并购汤姆逊彩电与阿尔卡特手机业务

“TCL”是一家本土化特征比较明显的中国企业,与法国的“汤姆逊”、“阿尔卡特”有着截然不同的企业文化。“汤姆逊”、“阿尔卡特”崇尚对员工的人性化管理,而“TCL”是典型的家长式治理模式。尽管汤姆逊电视被收购,但企业员工和管理者对中国企业的经营文化理念普遍缺乏认同。尽管“汤姆逊”旗下的RCA品牌还处于经营亏损的状态,但它依然拒绝接受“TCL”关于产品结构调整,引入中国设计以使成本更具竞争力的产品建议。“TCL”试图将自身的文化理念推广于被并购企业,其结果导致双方陷入各持己见的状态,使业务及组织上的整合无法展开,企业生产效率下降,对市场反应迟缓,导致其欧洲彩电业务当年亏损5.99亿港元。经协商重组,“TCL”终止了除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动。

“TCL”并购阿尔卡特手机业务后,企业没有推进有效的文化融合,这样一个公司形成了中西方两种风格的管理模式。由于企业经营理念和文化上巨大的分歧,合资公司成立以来无论在海外市场还是国内市场,都仍旧延续原来“阿尔卡特”以及TCL移动公司两套人马、两套运行体系的方式,企业的资源与业务的整合无法达到预期的目标。T&A的手机依然主要依靠代工生产,而“TCL”则手机却生产过剩。原阿尔卡特员工因无法适应“TCL”主导的管理方式与文化理念,大批地选择离开,造成并购后不久核心管理人员纷纷离职的现象。结果,合资的“T&A”刚刚成立7个月后,“阿尔卡特”便正式退出“T&A”的经营与管理。当年,TCL阿尔卡特手机业务拖累亏损高达16.08亿港元。2005年1年“TCL”的亏损就超过了2002年、2003年、2004年3年的利润之和。集团营业收入从2005年480亿元、2006年450亿元,下降到2007年的390.63亿元。“TCL”在欧洲市场的跨国并购几成“完美”的跨国并购失败样本。

(二)“联想”并购IBM电脑业务

“联想”并购“IBM”PC业务以后,外界最为担心和关注的也是两者的文化整合问题。“IBM”的PC部门的员工分别来自数十个不同的国家,其经营理念是“尊重人”,尊重组织内每一个成员的尊严和权利。“联想”员工绝大部分来自中国大陆。收购“IBM”PC之前,“联想”实行军事化管理。“联想”更看重的是员工对公司价值观的认同,希望员工能够把个人追求融入到“联想”长远的发展之中。“IBM”注重客户服务,业务上精益求精,制度与流程成熟,但决策与市场反应速度不如“联想”。由于两者文化的巨大差异,并购早期,“联想”派驻到海外的中国员工都感觉到无法参与到当地业务管理中的尴尬,提出的建议常常被客客气气地“晾在一边”。

为了推进文化整合,杨元庆将“联想”的总部搬到了美国,将“联想”的官方语言改为英语,并制定了分三个阶段进行整合的计划。第一个阶段约1年,目标是维持原“IBM”PC业务客户与员工的稳定。为此,“联想”不惜牺牲企业的发展速度、效率、降低成本的速度,这直接导致“联想”净利润率快速下降为1%～2%,比收购前下降了3个百分点。在第二个阶段即第2年,整合目标定为最大力度地调整与变革。“联想”实施了重组与裁员,大幅缩减了成本。为了加速淡化“IBM”文化的速度,“联想”建立了独立的全球消费类部门。为了克服“联想”与“IBM”的企业文化冲突,减少“IBM”员工的抵触与不满,“联想”引入了“DELL”的管理人员,他们带来了与欧美同源但比“联想”本身期望的更灵活、快捷的经营风格,也促进了“联想”与“IBM”之间的交流与沟通,推动了企业内部的文化的融合。接着就进入了整合的第三阶段,也就是文化融合阶段。这一阶段围绕着组织、流程变革,文化取舍和冲突的矛盾突显出来并一直延续至今。经过3年的全面整合之后,2007-2008年财报显示,“联想”全年销售额和净利润均较上一财年大幅上升。美国《财富》杂志公布的2008年全球500强排行榜,“联想”以167.8亿美元的年销售额排名499位,首次进入《财富》全球500强。

(三)“明基”并购西门子手机业务

“明基”与“西门子”的合并也属于完全不同文化类型企业的“联姻”。“明基”属于鲜明活跃、反应迅速的台湾企业,而“西门子”是一个有100年历史的德国老牌企业,具有典型的德国管理风格,严谨稳重,对于市场的反应比较缓慢。“明基”和“西门子”从联媒的第一天,就被人戏称为时尚女郎与古板绅士的结合。在企业形象上,“西门子”给人的感觉是安全可靠,追求高质量、高品质的形象;而以代工出身的“明基”则是与轻松、活泼、创意的文化是紧密相连的,更关注产品的设计、顾客的需求。在组织制度上,“明基”是一个创业型组织的管理模式,强调创新和速度,更有灵活性,而“西门子”强调程序和规章的完整性。在管理理念上,“西门子”把“员工是企业的企业家”作为其管理理念,强调人性化管理,为员工提供了丰富的培训和提升机会、稳定的社会保障和各种福利。“明基”强调员工是企业的“保护神”,注意调动员工的积极性和忠诚心;挽留高科技人才,崇尚竞争。“西门子”企业文化有着其深刻的民族文化背景。与中国相比,德国低权力距离、高个人主义与高不确定性避免的国家文化,形成了德国人恪守规章制度,遵守法律和合同关系,喜欢稳定和长期的工作。

“明基”为了向西门子手机业务部门灌输“明基”文化,改变西门子手机业务部门传统的管理风格和文化观念,派出了15人的精英团队进驻德国,除了CEO继续由德国人尤科盟担任外,各个部门均安插了来自“明基”的主管,但这对整合却毫无作用。“明基”并购“西门子”后决定将“西门子”员工周工时延长至40小时的条款,同时降低员工福利待遇,结果遭到工会的强烈反对。诸如此类的国家文化差异和企业文化的差异,使得“明基”的整合进展迟缓。即使李焜耀亲自挂帅,仍无济于事,从而耽误了新产品上市的时间,最终导致企业的加速亏损与并购失败。一年以后,自主品牌和代工手机业务已经累计亏损8.4亿欧元,折合人民币约126亿。原本股价35元台币的“明基”股票在短时间内一路下滑到17元台币,总市值蒸发了将近一半。“明基”无奈只能选择退出,向德国法庭提出西门子手机的破产保护,关闭了德国工厂,将生产中心转到中国大陆新建的工厂。出于对西门子“出卖”工人的不满,当地工会发动工人们上街游行抗议,招致了德国政府的强烈不满。为了结该事件,“西门子”推迟其管理层加薪30%的计划1年,以节省资金用于培训其手机部门的3 000名前员工,帮助他们找到新工作。刚刚成立近4年并以儒家文化为基础的中国企业“明基”,想改变和吸收欧洲“西门子”,终因势单力薄而功败垂成。

看似都十分完美的国际并购战略,却并没有完全取得预期的结果,主要原因在于民族文化与企业文化的矛盾与冲突。当然因文化冲突而导致跨国并购的失败似乎并不仅是中国企业特有的弊病,而是跨国并购中的普遍现象。

三、跨国并购中文化整合的经验教训

同样是民族文化与企业文化的双重差异,同样是弱势文化与强势文化的对接,为什么“TCL”和“明基”失败了,而“联想”并购“IBM”却成功了?结合以上案例及中国企业跨国并购的实际,我们总结出以下几点经验教训:

(一)高度重视跨国并购中的文化差异

无论是“TCL”,还是“明基”,其跨国并购的失败的根本原因在于对文化整合问题重视不够。文化的整合是跨国并购能否成功的关键因素,却为大多数跨国并购的企业所忽略。波士顿咨询公司研究发现,在国际并购中,真正考虑过文化整合问题的不到20%(谢守忠,2008),这也是国际上跨国并购大多归于失败的重要原因。无论并购战略多么完美,无论双方的资源互补性有多强,但如果离开了文化的纽带和粘合作用,任何资源将无法发挥其应有的协同作用,最终将导致业务整合受阻,并购失败。

(二)深入分析目标企业的文化

在进行并购前要对目标企业的文化进行深入细致的研究。否则,将对跨国并购带来致命的影响。企业可以成立专门的专家团队全方位、多角度地研究企业合并后存在文化冲突可能性的大小,冲突的具体维度等,并制定相应的应对方法。专家团队的成员可以包括企业的高层领导、资深学者、财务主管、人事主管、法律专家等。邀请咨询公司进行调研分析是必不可少的重要一环。“TCL”和“明基”闪电般的并购及失败,对目标企业的文化差异了解不够是重要原因。“TCL”除了并购仓促外,连几百万欧元的调研咨询费用支出也省了下来,其后的失败也在情理之中了。

(三)采用恰当的文化整合模式

应结合并购双方企业的战略、组织和资源情况,审慎选择制定合适的文化整合模式。如同化式、融合式、分隔式或引进式这四种文化整合模式各有其不同的特征、适用条件及优缺点,需要根据双方文化的不同吸引力、认同度及双方业务的相关程度来确定。中国企业跨国并购文化整合的实践中,多采用“同化式”的文化整合模式,试图凭借资本上的强势地位,推行“文化强权”,将自己的企业文化注入被并购企业。这种情况在“TCL”和“明基”的并购中都有所体现。而欧美企业的管理制度、管理文化和经营理念比我们要成熟得多,完善得多,他们对中国某些企业文化的认同度也不高。在有些外国企业和媒体的眼中,中国企业总是一种低价格、低工资、管理专断、不尊重员工权益、低社会责任的形象。所以,要清醒地认识自我,也要正确地评价被并购企业,选择合适的文化整合模式,敢于吸纳被并购企业文化的优秀因子,进行取长补短,优化配置,整合提升。

(四)沟通交流,信任合作是并购成功的关键

信任是企业双方并购成功的桥梁。没有合作信任为基础,任何文化的整合都不可能顺利进行。唐炎钊教授(唐炎钊等,2008)构建了一个跨国并购文化整合的“陀螺”式动态旋转模型,其中信任就是其平台和基础。“联想”与“IBM”的文化整合就得益于双方在交流沟通与信任合作。在宣布收购的当晚,“联想”人力资源部就对宣布并购时员工的感受、信心与行动等展开问卷与电话调查。为了加强沟通与交流,联想集团聘请英语教师帮助员工提高英语交流能力,还在人力资源部建立专门的文化整合小组。杨元庆还总结了自己与前IBM副总裁兼总经理史蒂夫·沃德的沟通经验,给员工的沟通融合提出了6 字方针:“坦诚、尊重、妥协”。为了让IBM PCD成员更好地了解“联想”,“联想”企业推广部赠送了IBM PCD1 000 本英文版本“联想”历史《Legend behind Lenovo》,发送到每一位经理手中。PCD将该书的英文网络版本放到内部网站。同时,IBM PCD为了融入“联想”,其内部沟通经理Carrie Dillon花了3天的时间访问“联想”,通过访谈和拍摄工作,制作了一盘反映“联想”人精神风貌的视频,放在网上供全球PCD员工观看。IBM PCD还努力改变自己不给同事接机的习惯,成立了“联想”接待小组,专门学习和研讨接待来自中国同事的礼仪,保障中国同事来美国的接待、住宿、餐饮。双方用交流与沟通建立起来的合作信任的企业环境为企业文化的融合打下了坚实的基础。而“TCL”与“明基”在并购中的沟通障碍与信任缺失却使整合战略举步维艰。

(五)并购中的文化整合是一个长期的、动态的、渐进的过程

文化的整合是一个长期的、动态、渐进的变革过程。因为并购双方的企业文化都是在长期的历史积淀中形成的,很难在短期内加以改变。并且不管什么样的并购和文化整合,对所有的员工、管理者都会带来不可估量的影响和冲击,使其在无意中产生对并购和变革的抵触和抗拒心理。急于求成,想毕其功于一役,贸然推进全面整合,经济利益的受损,政治权力的争夺,制度的变革,价值观念的冲突迭加在一起,必然会引起员工的巨大焦虑和群体性抵制,最终结果是事倍功半。在这方面,“联想”做得非常成功。“联想”“IBM”合并后,并购双方都是强势文化,贸然推进文化整合必然会加剧冲突。“联想”制定了三阶段推进文化整合的方案。在第一阶段,联想在“求同存异”的基础上,力求保持“IBM”员工和市场的稳定,维持了“IBM”原有的企业文化。在第二阶段,“联想”开始必要的调整与变革,随着人员重组,机制的改革,投资结构的变化,双方接触交流的增多,员工对联想文化的抵触和对抗心理逐步减弱。这样就进入到了第三阶段,即真正的文化融合与整合阶段。这种深层次的文化变革与融合一直持续至今。

四、结束语

从“TCL”、“明基”、“联想”的跨国并购案例分析中,我们可以看出,要进行成功的跨国并购,必须改变以往重并购、轻整合、或重有形资源整合、轻文化整合的思维,将文化整合纳入并购决策之中。要知彼知已,清醒地认识自身文化,深入了解目标企业的文化。要根据实际情况选择合适的文化整合策略,避免“文化强权”的单一惯性思维。要具有包容接纳的文化心态,敢于变革自我,敢于吸纳外来的优秀文化因子。要加强交流沟通,促进信任合作,为文化整合奠定稳固的基础。要制定长期的、动态的、分步推进的文化整合方案,防止急于求成,急功近利等。

当然,跨国并购中的文化整合极其复杂,除了学习前人以外,更需要后来者在跨国并购的实践中大胆探索,开拓创新。提高中国企业跨国并购成功的几率,增加中国企业跨国并购的文化整合能力,这将是一个长期而复杂的历史过程。

参考文献:

[1]冉宗荣.中国企业跨国并购的跨文化整合实证分析[J]. 技术经济与管理研究,2008,(2).

[2]Hofstede,G.. Cultures and organizations: software of mind[M]. London: McGraw Hill U.K., Ltd., 1991.

[3]谢守忠.我国并购企业文化整合的现状与对策[J].商场现代化,2008,(1).

[4]唐炎钊,王子哲,王校培.跨国并购文化整合的一个分析框架[J].经济管理,2008,(10).

责任编辑:学诗

责任校对:武占江