新兴技术辨识的组织理论解释
时间：2021-02-09 07:55:00 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘 要：新兴技术的辨识至关重要但也非常困难，比较了职能论者与战略选择理论对组织战略的不同解释；分析了新兴技术与组织战略的匹配性，进一步，建立了以战略选择理论为基础的新兴技术认知模型，重点分析了高层管理团队对新兴技术管理的重要影响，通过对IBM和Seagate两家企业的案例分析，验证了模型的应用价值。
关键词：新兴技术；高层管理团队；组织战略；认知多样性
中图分类号：F270
文献标识码：A
新兴技术是指建立在科学基础上的革新，他们可能创造一个新的行业或者改变某个老的行业，由于新兴技术的市场具有爆发性，因此及早对新兴技术进行监控和辨识是企业至关重要的任务，但这同时也是相当困难的工作，美国、日本、韩国的半导体厂商都认为，只有那些能够较早在众多的备选技术方案里敏锐地找出具有巨大潜力的新兴技术的企业，才会在产业竞争中具有优势!
本文将结合组织战略和高层管理团队的理论，分析新兴技术在企业内部的战略选择过程，从而为新兴技术管理提供科学的组织理论解释．
1 战略选择理论的提出
组织的职能论者(functionalist)认为组织就是组织内部的资源与外部环境进行匹配的结果，与特定战略相适应的组织结构是唯一给定的(Burrell C，1978)，组织结构要始终维持与组织规模、技术及所有制方式等背景要素的高度一致，否则就会造成机会的丧失、成本的增加等，组织的运转就会遇到困难，在职能论者的基础上发展起来许多新的学派，例如战略权变理论、生态组织理论与机制理论，所有这些理论都继承了职能论者关于组织与环境高度一致的前提假定。
然而，建立在社会系统理论基础上的行为决策学派则认为，决策者才是组织的核心和动力，是决策系统的主观能动要素，在决策活动中占有特别重要的地位，当前，面对复杂的决策环境，决策者往往不再以个体而是以群体的方式出现，即使是个体存在的决策者，也不再仅仅代表个体自身，而是代表群体意志，更进一步，该学派认为决策者的行为就是从决策者及其可以施加影响和权威的组织成员可能采取的所有行动方案中，有意无意地选择特定行动的过程(Simon H A，19551。
在行为决策理论的基础上，为了纠正职能论者关于组织与战略关系认识上的偏差，child(1972)提出“战略选择”理论．战略选择是指组织内部的权力所有者对各项备选的战略方案的决策过程，不同的战略方案将导向不同的组织目标，此处，要注意“战略选择”理论与职能论者的“组织决定论”、政治学派的“权威中心论”的区别，一方面，职能论者强调组织背景和环境的客观性，战略选择理论强调组织代理者，即战略决策者，或者高层管理团队的主观性，所谓高层管理团队是指企业高层经理的相关小群体，包括总经理、副总经理以及直接向他们汇报的部门高级经理；团队成员来自企业最高层，属于企业的战略制定与执行层，负责整个企业的组织与协调，对企业经营管理拥有很大的决策权与控制权，Hambriek和Mason提出的高层梯队理论(upperechelons theory)为高层管理团队提供了研究框架，面对同样的决策环境，由于组织代理者观念和认知上的差别，决策结果具有多样性和复杂性，另一方面，政治学派强调组织权威的重要性，根据Simon的观点，以权威为中心的政治行为强调组织功能就是强制组织成员共同遵守组织或组织权威所制定出的规章制度；因此，组织内的政治行为是以权威为导向的，同时组织结构也就是实现这种权威影响的途径，而战略选择理论框架下的组织代理者的行为是在组织内外部监督下的主观性选择，会受到组织绩效的监督和检验，具有强烈的目标导向性，企业总经理在指挥企业的生产经营活动时做出的各种决策，都必须以企业发展为目标，否则将无法被组织成员所接受，更无法贯彻执行。
经过25年后，Child详细地回顾和总结了“战略选择”理论对当代组织理论的贡献，对在此基础上发展起来的战略问题诊断理论、高层管理团队的传记性特征理论、战略群体理论、高层管理团队的决断权理论等进行了评述。
2 新兴技术的战略选择模型
2．1新兴技术的组织特征
在战略选择的理论框架里，组织内部的三个要素对战略制定是最关键的：①组织代理者的行为；②组织环境的实质；③组织代理者与环境之间的联系，区别于传统技术，新兴技术及其相关要素所构成的组织环境具有高度的不确定性，Linden详细分析了国内VCD和3C产品市场的产业标准竞争的案例，指出国内许多信息产品发展往往会先于行业标准的制定，这使得政府的管制标准成为非常重要但又高度不确定的组织环境，组织环境的高度不确定性会使第三个问题“组织代理者与环境之间的联系”变得更为关键，对新兴技术不确定环境的辨识成为战略决策者最富有挑战性的任务，企业经营业绩、甚至经营成败对高层管理团队认知能力的依赖性尤为突出，
Copper提出Stage—GateⅢ模型并认为，新技术或者新产品在组织内部获得成功的关键在于得到中层管理者(例如研究与开发人员、工程师、营销人员)的认可，因为他们是组织战略的实施者，这样的结论是错误的，特别是针对新兴技术而言。
2．2技术与组织战略的匹配
依据组织对外界环境的响应速度，Miles R E和Snow CC(1978)将组织战略划分为四种类型，①探寻者(prospector)代表行业内的创新领导，尽管会面临风险，他们会首先引入新产品，或者首先采纳新技术，这些措施也并非总能带来利润，探寻者总是对市场上那些正在显现或者刚刚出现的机会迅速地作出反应，在汽车行业里，本田和克莱斯勒扮演的就是探寻者的角色，②分析者(analyzers)是市场快速跟进者，通过仔细监控主要竞争者的行为和策略，他们会很快向市场上推出比探寻者企业成本更低或者性能更好的产品，但他们却很少首先进攻，丰田和福特是分析者类型的企业，③防御者(defenders)总是想在一个产品或市场比较独立的区域内维持他们相对稳定的地位，他们往往通过更高的质量、更优的服务或者更低的成本来保护他们的领地，并且会忽略那些对现有业务不产生直接影响的产业变革，通用汽车、尼桑和马自达属于防御者，④反击者(reactors)的势力较弱，他们尚不能成为与其他强大对手直面抗衡的竞争者，只会在市场受到巨大威胁时才进行局部的反击，国内许多汽车制造商都可以被视为反击者角色。
Griffin和Page认为，企业的技术或市场策略可以划分为对世界全新的技术、对企业全新的技术、完善现有产品线、改进现有产品、市场重新定位或者降低成本等六种类型，而且这六种类型的策略与组织战略具有内在的联系，图1所示的是他们根据调查所得出的每种组织战略所对应的技术策略的采纳概率。
从图1可以看出，探寻者的技术策略最具差异性，他们在完善现有产品上所付出的努力最低(22％)，而在采纳对世界全新的技术方面具有显著的偏好(30％)，远高于其他类型的企业，
Griffin和Page所定义的“对世界全新的技术”与新兴技术的概念是很相似的，也就是说，探寻者往往就是新兴技术的倡导者。
2．3战略选择模型的框架
根据前述的理论基础，针对新兴技术环境建立其战略选择模型，如图2所示，其中，环境的不确定性体现在新兴技术的发展趋势、政府管制政策、市场特征等方面，高层管理团队的传记性特征是指团队成员的客观性差异，如年龄、性别、任期、工作经历等，这方面的理论根源是社会学关于冲突行为的研究；而团队结构特征是指组织的部门化形式和程度、多元化经营的方式和程度、工作责任的明确程度、事业部分化的程度等等(Duncan R，1979；Williamson OE，1975)，理论根源是社会学关于均衡的研究，以上两方面的特征是影响团队成员认知多样性的主要途径，使得成员在因果关系的认识、组织不同目标的偏好等方面表现出差异，信息的模糊性是指由于决策问题的非结构化和决策对象的不确定性，可供决策使用的信息非常稀缺和不准确，这些会影响团队内部沟通的效率和质量，进而影响战略选择过程；理论根源是以社会系统理论为基础的行为决策理论，战略选择实质上是在探寻者、分析者、防御者和反击者四种组织战略之间进行权衡，不同的选择结果会导致不同的组织绩效，对组织绩效的衡量往往包括财务指标(如利润额)和组织有效性指标(如组织的开放程度)两方面。
新兴技术的战略选择正是依据“环境一认知一选择一绩效”的逻辑过程，更进一步，如果在长期动态的组织环境里，每一次的战略选择结果又作为经验或教训，反过来影响团队成员下一次的认知判断，构成组织学习的适应性过程；同时，在微观层面上也使得个体学习与组织演化有效地结合起来。
3 案例分析
通过两个案例说明“环境一认知一选择一绩效”的认知模型，并且对模型的应用效度进行验证和分析。
3．1 IBM公司的案例
20世纪30年代，Tomas Watson通过为美国政府实施的社会福利制度和新政供应打孔机产品，成功地将IBM公司发展成为美国最著名的公司之一，50年代后，美国的计算机市场初见端倪．此时，Tomas Watson仍对打孔机产业恋恋不舍，固执地认为，“我们不能打没有胜算的仗，现在我还没有发现多大的计算机市场需要”，而他的儿子，Tom Watson则果断地认为，计算机的时代已经到来，并提出“追赶UNIVAC，并且要赶在前面”的目标，在Tom Watson的领导下，1961至1964年期间，IBM前后共投资50多亿美元研发全新的IBM／360型计算机，这样的投资规模高达美国政府研发原子弹的曼哈顿计划总投资额的2．5倍，后来，Tom Watson回忆时也认为这是他“一生所做的最大、最富冒险的决策”，也正是该项目的成功，才迅速将IBM公司推到全球计算机制造业的霸主地位，占领了700％的电脑市场；而相应的打孔机市场则很快就萎缩了(如图3所示)，面对全新的计算机技术，Tomas Watson认为应该采取“防御者”战略，而Tom Watson坚持认为应该采取“探寻者”战略，作为对企业发展具有生死攸关影响的两位企业家，他们对新兴技术的认知差别是与其不同的性格和阅历有关的，打孔机属于电子机械领域，经营战略以销售为导向，而且长期的产业成功也养成Tomas Watson封闭和自负的性格；计算机属于信息技术领域，经营战略以技术为导向，自由环境里成长起来的Tom Watson从小性格里就具有叛逆性和革命性，二战中作为飞行员参战的经历又使得他对电子仪表情有独钟，由此，可以看出高层管理团队成员的传记性特征的确对其认知能力具有重要的影响，而不同的认知与战略选择会导致完全不同的组织业绩。
3．2 Seagate公司的案例
全球范围内，计算机硬盘行业的技术发展、市场结构、资产重组以及竞争格局是变化最快的，这使得硬盘制造企业的竞争异常残酷而激烈，Christensen称其为产业环境里的“果蝇试验”，因为在这样的产业环境里，企业会快速地萌发和成长，但也可能会快速地消亡和破产，全球市场上的第一块硬盘是1952年在IBM公司圣何塞实验室诞生的，此后硬盘技术在材料、工艺、性能等方面的创新路线和网络日益复杂，作为战略决策者，最重要的就是准确地预估技术创新对未来产品市场的影响。
1984年，苏格兰企业Rodime首先开发出3．5英寸硬盘，1年后Seagate公司也开发出类似的产品原型，为了评估这项新技术的市场前景，Seagate公司邀请IBM等台式电脑生产厂家及批发商们(他们也是Seagate公司的主要客户)对该产品性能作出评价，评价结果表明，这些厂家并不对此感兴趣，他们希望的下一代硬盘容量是40到60兆，3．5英寸硬盘容量只有20兆，成本反而更高，鉴于此，Seagate的高层领导决定放弃对3．5英寸硬盘的研制，加快对主流的5英寸硬盘技术的研发力度，然而事实表明，这是非常错误的决策，因为3．5英寸硬盘的主流市场并不是台式电脑，而是便携式电脑：1988年Seagate公司不得不重新开始生产3．5英寸硬盘，而此时它已经损失了大约7．5亿美元的销售收入，更可怕的是市场的损失，直到1991年，Seagate公司生产的3．5英寸硬盘还只能替代5英寸硬盘用在台式电脑上，尚无法被便携式电脑厂家所接受。
如图4所示，面对3．5英寸硬盘技术的兴起，Seagate公司采取了保护其5英寸硬盘市场的“防御者”战略，分析Seagate这次错误的战略选择的原因，主要有两个方面：一方面是长期经营5英寸硬盘而导致的认知框架(cognitive framework)的限制，错误地担心3．5英寸硬盘会抢夺现有的5英寸硬盘的台式电脑市场；另一方面是由于长期的合作成功经历使得高层管理团队内部出现了群体思维(groupthink)现象，过分强调决策的一致性而忽略了对新兴市场的认真分析，群体思维是指参与群体中人们的一种思想作风，在这个群体中认为追求互相一致比现实地评价各种可能行动方案更为重要，总结政治与军事方面的成功与失败案例后，Janis IL(1972)归纳出形成群体思维的前提条件和造成后果，例如顺从性思维、有倾向性地选择信息、盲目乐观情绪、相信群体无所不能、首创精神的假象等等。
3．3分析结论
根据对IBM和Seagate两家企业新兴技术战略选择的案例分析，可以得出三方面的结论，①新兴技术对企业经营具有重大的影响，它所具有的爆发性市场特征可以极大地改变原有的产业格局，甚至创造出全新的产业，正如王选院士所讲的，“一个企业经营产品的失败并不可怕，最可怕的是错过…个产业的时代”，因此，企业应该对任务环境里的新兴技术有充分的重视，②企业高层管理团队的认知能力对于新兴技术的战略选择至关重要，基于以往的研究结论，面对新兴技术环境的高度不确定性，应该建立异质性程度更高的高层管理团队，多样化的传记性特征(年龄、性别、专业、任期等)与团队结构特征(组织规范性、部门化程度、多元化程度等)有利于对新兴技术进行更准确和更全面的评估，③长期的产业经营实践和合作成功经历会使高层管理团队内部出现群体思维现象，组织研究者发现，即使是在法庭上审判罪大恶极的战争狂或者恐怖主义者，也需要律师对他们的行为进行辩护，从而防止思维定势可能带来的误判，这种机制被称为“魔鬼的诅咒(devil"s advocates)”，在HP和IBM等公司内部，为了防止群体思维带来的重大决策失误，在决策过程中都建立了类似的机制，并取得了良好的成效。
本文从组织的角度分析了新兴技术在企业内部的选择和认知过程，对新兴技术的管理实践提出了良好的建议，由于以往从组织方面对新兴技术管理的研究较少，论文所提出的战略选择模型的理论基础还有待进一步加强；本文最后以两个案例分析验证了模型的应用效度，更严格的实证研究还尚未展开，这些都将是以后研究需要加强的方面。
注：本文中所涉及到的图表、注解、公式等内容请以PDF格式阅读原文。
