知识型新生代员工的组织忠诚度探析
时间：2021-02-08 08:03:33 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘要： 组织忠诚度已成为令管理者疲惫不堪的头等大事。面对号称是“跳跳族”的新生代员工，尤其是有望挑起组织生产经营“大梁”的知识型新生代员工，企业管理者想要攻克“低组织忠诚度”这一难题，首先需要掌握他们的职业心理，真正理解自己所管理的对象，然后探索合适的管理策略，以适应新生代员工管理。
Abstract： Organizational loyalty has become a headache of managers. Facing the "jumping" new generation staff， especially the knowledge-based staff hopeful to shoulder the main responsibility of the production and operation， in order to conquer the problem of "low organizational loyalty"， managers first need to master their occupational psychology to really understand them， and then explore the appropriate management strategy， to adapt to the new generation staff management.
关键词： 新生代员工；组织忠诚度；知识型；职业心理
Key words： new generation staff；organizational loyalty；knowledge-based；occupational psychology
中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2014）21-0001-03
1 剖析知识型新生代员工
1.1 界定新生代员工
“新生代”是区别于“60年代”、“70年代”等以往时代的一个相对概念名词，目前主要指“80年代”、“90年代”出生的人群。
为什么他们会成为学者及企业管理者们关注的对象？因为新生代目前成为人才市场的主力军，尤其“80后”现已成为职场中坚力量。另外在企业管理过程中，发现“80-90后”与之前的管理对象“60、70后”相比具有特殊的、明显的群体特征，而且越来越多的“80-90后”员工在工作中表现出的频繁跳槽、责任感弱化和敬业精神欠缺等忠诚度缺失问题已引起管理者们的广泛关注。
从前程无忧最新的调查数据来看，2013年全行业员工平均离职率为16.3%，而2013年应届生的平均离职率为22.7%，明显较高。同时调研发现：企业中85后员工比率越高，企业员工的平均离职率也越高。基于此企业管理者们倍感压力：发现过去用在“70年代、60年代”员工身上的那套传统管理模式已经变得捉襟见肘，如何更好的激发新生代员工的能动性，如何让新生代员工对组织忠诚，成为企业管理头等大事。
1.2 知识型新生代员工的职业心理
新生代员工根据工作性质、工作内容、工作中所需要利用知识和信息的程度等可以分为知识型新生代员工和非知识型新生代员工。经过调研发现，知识型新生代员工和非知识型新生代员工对自我的认知、对所在企业的期望以及与组织的匹配呈现出明显的差异，这两类不同的新生代员工存在着明显不同的职业心理特征，本文研究对象为知识型新生代员工，探讨如何根据他们特有的职业心理特征，为提升知识型员工的组织忠诚度探寻更为有效的管理模式和方法。
下面从心理特质、对组织的期望、能力三大方面来分析知识型新生代员工的职业心理特征。
1.2.1 心理特质
由于成长环境的特殊性，他们表现出不喜欢被约束，喜欢做自己感兴趣的事。
对比“60、70后”，他们的视野更加宽阔，他们的学习能力和接受能力很强，他们更加有朝气，不墨守陈规，能敢想敢干。因独生子女居多，所以他们自我意识高涨。“60、70后”的员工视尊重领导、尊重权威为职场潜规则，但他们却不以为然，因为他们习惯了以自我为中心。面临愈演愈烈的就业竞争环境，他们表现出抗压性较低。
1.2.2 对组织的期望
对于知识型新生代员工，工作的目的不再是为了满足生理性及安全性需求，他们更注重工作能否让他们实现自我成长，所以对于组织而言，他们期望的是能看到广阔发展空间。
“上班总迟到，办事总拖拉，同样的错误究竟要犯多少次，怎么打个文件出现这么多生僻字、错别字……”诸如此类的抱怨，是我们听到企业管理者们对他们的常见数落。但对于这种喋喋不休的念叨，他们明显不吃这套，认为这根本“不是事”。他们心目中的“明君”是千万别苦口婆心，千万别粗暴指令，千万别独断专行，千万别玩弄权谋，希望管理者真诚、有关怀心，且具备参与式、授权式的领导风格，这样才能激发他们的工作活力。
源于知识型新生代员工相对宽裕的成长环境及自我意识，他们对企业的依赖性很低，他们更倾向于具有弹性且能凸显个人风格的工作方式。他们认为只有在宽松与自由的氛围下，自己的效率才能得到更大的发挥。
1.2.3 能力
成长于市场经济高速发展的年代，他们能敏锐地接受新鲜事物，有较强的认知和操作能力。
学习能力强，对新技术的使用游刃有余。
思想束缚少，有超强的创造力和想象力。
每一代人其实都有特定的成长环境，有自己生活时代的独特价值观以及行为方式，新生代员工自我意识高涨：期待更大的发展空间，期待工作、生活的平衡，期待自由宽松的工作环境，期待领导能民主且放权，期待不被约束……这一切都让企业管理面临挑战。富士康的“半军事化管理”、华为的“床垫文化”在面对新生代员工时出现了前所未有的大问题，这值得企业管理者们深思，应该真正理解自己所管理的对象，寻求新型的管理模式，以适应新生代员工管理。
2 知识型新生代员工组织忠诚度现状
2.1 组织忠诚度的内涵
员工忠诚度是指员工对企业忠诚的程度，它是一个量化的概念。
郑艳（2001）、刘聚梅和陈步峰（2003）、周亚越和俞海山（2003）等学者认为：所谓员工忠诚主要是指组织忠诚，指员工对组织感情深厚，对组织赋予他的职责、工作内容有责任心，能忠心耿耿地把组织交代他的事做好。
赵瑞美、李桂云（2003）提出员工忠诚是指员工在主观上有强烈的忠诚于企业的愿望，具体表现在组织目标与员工个人目标高度协调一致，由于组织能帮助员工发展自我、实现自我，员工因此产生满足感以及得到激励，员工对组织的忠诚度能不断得到强化。
国外学者研究的“员工忠诚”类似为“组织承诺”（organizational commitment），也可以为组织忠诚或者组织归属感。他指的是个体认同一个组织并且参与这个组织的强度。
加拿大学者Meyer与Allen是研究组织承诺的权威学者。他在众多研究的基础上，结合自己的实证分析，于1991年提出了三因素模型。他认为：组织承诺是一种心理状态，反映了组织和员工个体之间的依赖关系，员工对组织承诺的高低能影响其做出是否离开组织的决定。Meyer与Allen提及的组织承诺三因素分别是指感情承诺、持续承诺和规范承诺。
2.2 知识型新生代员工组织忠诚度现状
受“铁饭碗”思想的影响，“60、70年代”的员工很多人终身奉献于一个组织。而新生代员工成长环境正式中国经济迅猛增长、企业转型改革的鼎盛时期，尤其是知识型新生代员工，在接受了良好的教育，形成了多元的价值观后，他们渴望尝试不同的职业领域，且知识型新生代员工更看重所任职企业是否能帮助其自我实现，因此他们成为了组织忠诚度较低的一代。
关于新生代员工的忠诚度现状，2013年王丽霞在《新生代员工组织忠诚度形成机制研究》一文中提到员工的离职行为能反映出新生代员工的忠诚度。根据王丽霞的调研结果：近三成的在岗新生代员工表示“只要外面有更好的机会”就会选择跳槽[1]。
3 如何提升知识型新生代员工的组织忠诚度
3.1 了解知识型新生代员工的真正需求
想要更好的管理知识型新生代员工，就必须了解他们的行为动机，掌握他们的真正需求。那么一般来讲他们到底有哪些需求呢？
从马斯洛需求层次理论来讲，人的需求无外乎生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求五大类。那么知识型新生代员工的具体需求到底有些什么？这与他们所处的环境（包括生活环境、组织环境等）以及员工自身的个性特点有直接关系。我们可以来分析一下，知识型新生代员工的具体需求大致有：基本的生活保障（生理需求）；职业的稳定性（安全需求）；组织给予的归属感（社交需求）；得到领导或组织的肯定（尊重的需求）；富有挑战性的工作；学习与发展的机会；自身价值得以体现，获得晋升机会等（自我实现的需求）。
企业管理者会发现其实很多员工并不知道自己真正需要些什么，或者说有些员工的需求压根是不切实际的，那么就应该通过科学的方法帮助他们来挖掘真实需求。一般来讲，问卷调查法、访谈法、关键事件法都是有效挖掘员工需求的常规方法。
3.2 领导风格的转变
在关于知识型新生代员工组织忠诚度提升的对策研究中，曾经设置过这样两个调研题项：
①您直接上司做过最让您不满的事情是什么？调研结果中有的回答：粗暴，乱发脾气，自己心情不好就挑我毛病；有的回答：不听意见，自以为是，没有统筹安排；还有的回答：因客观因素而未达到领导的要求，领导不听解释就下结论，事后也一样不听解释不了解原因……大家认真思考一下这个调研结果，就不难发现想要规范、约束、改造这些接受过高等教育的知识型新生代员工绝非易事。
②您最希望领导用什么样的方式和您共事？调研结果中有的回答：公正、坦诚沟通，有对我不满的，可以直接告知；有的回答：上班是我的领导，下班是我的朋友，一起玩一起闹；有的回答：信任我，能适度放权，能指导我进步；有的回答：只需一句真诚的表扬就足够了……从这个调研结果来看，其实知识型新生代员工更希望自己的上司是职场导师，能够对他们的工作予以指导和帮助；同时也希望自己的上司是处事公正的君子，能一视同仁、表里一致；同时也希望能与上司成为工作伙伴，能平等尊重，友好相处。
3.3 指导员工做好职业生涯发展规划
知识型新生代员工最高层级的需求就是自我实现，所以帮助员工做好职业发展规划是许多成功企业留住人才的制胜法宝。当企业充分了解不同员工的个人特质，包括价值观、个人性格、职业兴趣、知识技能等；并且企业能帮助员工正确的探索职业或岗位所需的条件及任职资格要求，在员工管理中真正能做到人尽其才，员工能在组织中充分发挥自身优势，同时企业设计出明晰的员工职业发展通道，这样员工就能遵循职业发展道路，去实现自己所选定的职业目标，这样对他们才会产生更大的激励作用。
3.4 组织文化的注入
组织文化往往给人虚而不实的感觉，甚至有些人怀疑它能给组织带来的“正能量”。其实这现象正好反映了组织文化在注入企业的过程中重口号轻落实，重宣贯轻执行，导致文化建设“两张皮”现象严重。而对于知识型新生代员工，他们最看不起“表里不一致”，“言行不一”，那么在知识型新生代员工逐渐成为职场中坚力量的环境下，组织文化建设更要落到实处，才能起到凝聚作用、才能具向心力。
那么到底如何推进组织文化建设呢？一般来讲，可以从企业文化的宣传阶段（主要是在组织内部各类媒体（如公司网站、企业内刊、宣传栏等）上进行文化宣传等）、企业文化的培育阶段（主要针对各层级员工进行文化理念培训及教育，开展企业文化活动，收集文化建设反馈意见以及编写企业文化手册等）、企业文化的转化阶段（主要根据公司战略以及梳理出的文化价值观理念，完善公司各项管理制度，并以员工行为规范为准则，规范员工行为等）、企业文化的长期建设（主要指在组织生产经营过程中不断丰富与完善企业文化）阶段等四个阶段来推进企业文化的
实施。
每个时代的员工都会有其自身的问题，同时也没有一种管理模式适应于任何时代的员工，只要企业管理者们适度改变一下思路，结合知识型新生代员工的职业心理特征，对原有的管理思路进行革新，就能够激发新生代员工的职场热情和活力，并让他们忠诚于组织。
参考文献：
[1]王丽霞.新生代员工组织忠诚度形成机制研究[D].安徽：安徽大学，2013.
[2]李军，刘学.新生代员工的成长环境和特点探析[J].湖湘论坛，2013（6）.
[3]伍晓奕.新生代员工的特点与管理对策[J].中国人力资源开发，2007（2）.
[4]宋超，陈建成.“80、90后”新生代员工管理与激励[J].人力资源管理，2011（5）.
[5]李国富.新生代员工差别化人力资源管理策略研究[J].安徽科技学院学报，2012（26）.
[6]魏津瑜，刘曰波，毕然，陈锐，张志友.基于心理契约提高知识型员工忠诚度研究[J].北京理工大学学报（社会科学版），2007（04）.
