财务集中管理制度下企业集团子公司财务内控体系建设的思考
时间：2020-12-05 08:01:16 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘要：财务内控体系，是确保集团公司及其子公司健康发展的基础。对国内相关研 究和实践进行了较为全面分析、总结，结合内外资企业的实际工作，探讨和思考 企业集团子公司的内控体系建设问题，提出其财务内控体系的建设，宜从“建设 一个完善体系、加强两个环节管理”两项工作入手。
关键词：财务集中 财务内控 集团公司 预算 战略
一、引言
建立科学、简洁和有效的内部控制体系，是企业正常运营、发展的基本要求 之一。美国通用汽车公司在2009年金融危机发生之际申请破产保护，但其实之前 在2005年，通用汽车就未能通过外部审计师的测试，被出具了“内部控制失效” 的评价报告。由此可见，通用汽车内部控制失效早已为这家全球企业巨人的倒下 埋下了伏笔，金融危机只是导火索而已。因此，如何建立和完善有效的内部反应 和控制机制，合理化解外部风险，成为企业管理者面临的重要课题。
财务集中管理，既是企业集团管理的一种模式，也是企业集团内部管理的一 种制度。近年来，对在此制度前提下，集团子公司的财务内控体系建设，有各方 面学者和企业同行进行了诸多讨论，包括对建立内部控制过程中的问题和对策 （侯增，2012），对集团公司财务集中管理制度的利弊分析（张大勇，2009；杨 明等，2007），对财务负责人委派制的思考（徐海燕，2009），对集团公司财务管 理内控机制（郝梅，2011），对集团公司的财务内控模式（袁灵红，2011；庄宜 彬，2004）等。上述讨论，大多从管理学角度，分析了集团公司内控体系建设的 必要性、内容框架等，也分析了当前集团公司管理中内控失效的相关表现和原因。 事实上，我国的一些集团公司近年来在企业管理、财务管理等方面，也逐步建立 了较为完善的制度和管理体系，但与国外一些较为成功的跨国企业相比，其内控 体系的建设是否已经较为完善？为何其实施绩效有时存在较大差异？
本文作者曾经长期在日资汽车制造企业下属子公司担任财务主管和在国资 企业集团的下属房地产企业作为派出财务负责人，两家大型企业集团都是采取财 务集中管理制度。本文在学习业内同行针对集团子公司财务内控体系建设的相关研究和实践基础上，结合在内外资企业的实际工作体会，探讨和思考企业集团子 公司的内控体系建设问题。
二、企业集团子公司财务内控体系建设中存在的主要问题
不光是通用汽车，随着企业规模的成长扩大，特别是发展到企业集团后，企 业内控难度更大，因此，为较好地统一管理集团的财务资源、降低财务风险，许 多企业集团采用资金集中监管的方式加强财务内控，采取财务负责人委派制的形 式监督下属企业的生产经营。但是，由于各种原因，在子公司层面的财务内控体 系建设还是存在诸多问题或不足之处，主要体现在：
（一）风险管理机制不健全，缺乏针对性
风险管理是现代企业管理的重要组成部分，我国的企业管理理论和实践是在 改革开放后才逐步走上科学化、系统化的道路，在风险管理方面还处在逐步提升 的阶段。部分企业集团的风险意识尚未在企业系统内得到较好地培育和贯彻，虽 然建立了风险管理机制，但对所有子公司，采用的风险控制和管理措施都千篇一 律，未针对下属子公司的实际进一步细化和明确，因不够个性化造成可操作性不 强，效果欠佳。
（二）对子公司的战略目标定位不明确，导致财务内控缺乏导向性
由于各方面原因，部分集团公司对下属子公司缺乏长远规划和明确的战略定 位，将使子公司的财务内控失去指导和依据，其经营管理会倾向于考虑自身短期 发展需要，使集团公司和子公司在财务管理的目标、经营方式等方面形成离心力， 对集团公司整体战略目标的实现产生负面效应，造成内控失效。
（三）集团与子公司之间的责权利界面不清晰，内部协调较为困难
企业发展达到集团规模后，组织架构和内部关联关系更加复杂，作为条线管 理的集团职能部门或管理委员会，和作为业务实体板块的子公司之间，容易出现 管理职责相互衔接或有交集，人员分工也不明确，从而造成内部工作协调量很大、 管理流程不顺畅、效率低下。
（四）信息的传递和反馈迟缓，影响财务决策
集团公司的管理层级较多，会直接导致信息传递和反馈的路径加长、节奏迟 缓，过长的信息交流时间，大大降低了财务决策效率。即使在财务集中制情况下， 也难以避免。而一旦出现有子公司基于其自身利益考虑，或者与集团整体利益相 悖的动机，提供虚假信息或截留信息，不管其处于哪个层级，在集团层面得到的 财务信息或管理信息都可能失真，导致作出错误的经营管理决策。
三、来自跨国企业的启示
以一家日本跨国企业设立于上海的中外合资企业（以下简称“案例企业”） 为例，合资的日方企业位列世界500强。该案例企业属于汽车制造行业，由日方控股，其管理以日方为主，综合了中日股东的原有特点。在财务内控体系方面， 案例企业有两方面特点较为突出： 一是预算计划以企业利润最大化为最终目标，其预算编制全面、详细，预算 的执行严格、到位。案例企业通过预算来控制各项财务指标，围绕各个环节的现 金流，着重加强生产成本的预算，其预算编排体系做到“全方位、全周期覆盖”。 预算编制前先进行系统的市场调研，全面地分析和科学规划，例如，从业务范围 上，包括物资采购、生产制造、市场销售、基建项目、行政管理等；从业务流程 上，涵盖了生产准备、制造、销售、售后服务等各个业务环节。整个预算编制分 年度预算、季度月度滚动预算，其资金安排甚至到精确到天，对于生产成本的预 算，精确到每天每种产品或半成品生产制造所需要几个零部件，都清清楚楚。
预算制管理的关键还是在于执行，这也是实现财务内控绩效的重要保证。案例企业各部门按照预算管理体系的职责分工，各司其职，严格执行好每一个环节 和时点的预算计划。同时，为保证预算执行精确到位，建立了较好的反馈整改机 制。公司采用ERP管理系统，针对各生产制造重点环节，具体班组、车间到部门， 每天都进行总结、统计，层层汇总，再和实际计划预算对比分析，发现偏差，及 时汇报，详细查找原因，并快速反馈到相关部门。值得一提的是，案例企业的预 算控制，除了控制成本、提高财务绩效外，同时也动态地管控企业的生产管理。
二是财务内控体系中，公司的组织架构清晰，岗位设置较为细化，职责分工 明确、科学合理。其部门设置，遵照跨国企业已经较为成熟的组织结构，充分考 虑了企业生产经营的各项业务拓展和内部管理需求。部门岗位设置，如非必要， 尽量不设一人多岗，每个岗位、每个人的素质和技术要求、岗位职责、权利、应 急处理都非常明确而具体。这种组织设计，尽管看似增加了相应的人工成本，但 较大程度地规避了财务内控中由人员因素导致的潜在风险，而这部分风险是财务 内控风险中较为常见和影响较大的。
同时，在涉及部门或个人需要共同合作开展的任务方面，建立了较好的协同 工作机制。根据企业财务内控的相关工作任务，各部门、具体负责人员之间充分 沟通交流，业务衔接有章可循。
总的来说，在预算管控的制度和方法、审批的流程和速度、预算编制的科学 性等诸多方面，案例企业和国内很多企业都差不多。但上述两点，是作者感觉案 例企业较为突出的。
四、对子公司财务内控体系建设的思考
对企业集团来说，由于企业规模和管理层级的复杂性大大增强，对下属子公 司的内控管理，有时难以实现精细化管理。建立财务内控体系，从财务管理的角 度，严谨更好，但子公司也背负经营考核的压力，从企业经营的角度，灵活更好。 这也是集团公司实施财务集中管理时，对子公司的财务内控体系建设，需要深入考虑的客观问题。
基于上述研究和实践，笔者认为，对集团子公司而言，其财务内控体系的建 设，宜从“建设一个完善体系、加强两个环节管理”两项工作入手。
（一） 建设较为完善的财务内控体系
一个较为完善的财务内控体系，应该包括管理制度、战略目标或规划、组织 机构与职责分工、业务管理（包括资金、预算、核算、信息、流程等方面）、风 险管理与监督控制等方面。
这些方面，国内企业集团及其子公司大多都考虑在其财务内控体系中，不详 细逐项论述。但内控战略目标或规划，在实际工作中，往往容易被忽视或与企业 战略目标不相协调或不匹配。
从内控体系建设上讲，内控战略目标规划是企业财务内控管理的首要工作。 在具体制定内控战略目标时，首先要符合企业总体战略目标，其具体确定的原则， 应依据企业集团长远发展的目标水平进行合适的定位，并为实现这一目标定位， 提供有效的支撑。另一方面，也只有科学合理的财务内控战略目标设置，才能被 企业集团及其子公司的股东、经营管理层、相关管理人员等各方面利益相关者所 接受，进而形成共识，共同实现财务内控的战略目标。
（二） 加强预算编制和预算执行两个环节的工作
如前述案例企业的分析所述，目前国内企业集团及其子公司的财务内控体 系，在预算编制和执行两个环节，应借鉴案例企业等外资企业对预算编制和执行 的严谨、精细。在预算编制方面，应在集团公司内部，以市场为导向、以现金流 和成本控制为主线，建立健全全面预算管理制度。同时，对不同行业的子公司， 充分考虑其自身行业属性和业务特点，有针对性地编制预算。各预算科目，不同 行业的子公司，其预算编制的重点应该是有区别的，从而使各子公司存在的问题、 业务拓展方向和资源配置等更为明确，确保其现有资金、未来预期收入和成本费 用以及投融资等工作相互协调，实现经营管理目标。
在预算执行方面，集团公司应建立良好的预算执行监督反馈整改机制，通过 对动态及时地反馈、监督子公司的预算执行情况，促使其严格执行预算，并常态 性地对预算执行情况进行分析、比较。可采用“PDCA循环”，即“P（Plan）—— 计划；D（Do）——执行；C（Check）——检查；A（Action）——行动”循环，加强对预 算执行的监督和整改。
五、结论与展望
在当今全球经济和市场一体化的大背景下，企业所面临的变化的速度和程度 日渐剧烈，来自外部的风险对企业经营管理的影响越来越大。加强子公司财务内 控管理，是集团子公司经营管理的重要前提，也是保证企业集团公司良性健康发 展的基础。而建立较为完善的财务内控体系，加强对财务预算编制和执行两个环节的把握和管控，则是确保实现企业集团子公司战略绩效的关键点。
参考文献：
[1]郝梅.集团公司财务管理内控机制研究[J].中国经贸.2011（4）
[2]张大勇.五起财务内控失效事件的反思[J].医院管理论坛.2009，26（10）
[3]庄宜彬.集团公司的财务内控模式——浅探象屿集团财务内控模式[J].对外经贸财会.2004（5）
[4]庄宜彬.集团公司的财务内控模式案例分析[J].鹭江职业大学学报.2004，12（4）
[5]袁灵红.浅谈企业财务内控体系的建设[J].新财经.2011（3）
[6]冯保国，沈芳萍，董月超，高晓丹.应变不变内控失控——从内部控制看通用汽车危机[J].中国石油企业.2006（9）
