战略地图——平衡计分卡的持续之旅
时间：2021-02-08 08:07:20 来源：达达文档网 本文已影响 人 
1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》发表的“平衡计分卡：企业绩效的驱动”一文中指出，不能只从财务指标角度，而应从财务、客户、内部流程以及学习与成长四个层面来衡量企业业绩，因为后三个层面是未来财务业绩的驱动因素，这就是平衡计分卡的基础。这篇文章立即在管理者中间产生了强烈的反响。此后的十几年中，卡普兰和诺顿帮助几百家企业组织实施了平衡计分卡，并使平衡计分卡在实践中不断得到发展和升华，将平衡计分卡从最初的业绩衡量工具发展为战略实施工具。两人在《哈佛商业评论》发表的5篇文章，在哈佛商学院出版社出版的3本著作，形成了平衡计分卡的完整理论体系。这3本著作分别是《平衡计分卡》（1996年），《战略中心型组织》（2001年），《战略地图》（2004年）。下面的“公式”定位了《战略地图》与前两本书之间的关系：
战略的成功执行需要三个要素：
突破性成果=描述战略+衡量战略+管理战略
三个要素的理念是简单的：
*如果你不能衡量（第二个要素），那么你就不能管理（第三个要素）
*如果你不能描述（第一个要素），那么你就不能衡量（第二个要素）
在《平衡计分卡》中，通过说明如何从多个视角衡量战略目标讲述了第二个要素，同时也提出了第三个要素的早期观念，即如何管理战略。针对如何管理战略，《战略中心型组织》提出了一个更全面的方法；针对第一个要素——如何描述战略，它也介绍了战略地图。但是，《战略地图》在这个方面介绍的更为详尽，它利用战略地图中相互连接的目标描述了战略并使之直观化，通过确定战略地图目标的特殊指标，特别是内部流程、学习与成长层面的指标，拓展了《平衡计分卡》。
这样，上面的公式就可以被重写为：
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
《战略地图》有几个重要的贡献：
1.战略模板：描述内部流程、学习与成长中创造价值的基本要素。
2.战略主题：基于价值创造流程，阐明了战略的动态性。
3.衡量框架：描述、衡量学习与成长中的三项无形资产——人力资本、信息资本和组织资本，并使它们与内部层面的战略流程和目标保持协调一致。
模板、战略主题和无形资产是理解和执行战略的模块，它们为管理层在运营细节层面描述和管理战略提供了更多的材料。
1.战略地图模板
战略：如何描述、衡量与管理
今天，所有企业都通过发挥无形资产的杠杆作用来创造持续性价值（这些无形资产包括人力资本、数据库和信息系统、反应迅速的高质量生产流程、客户关系和品牌、革新能力和文化）。与基于有形资产的产品驱动经济不同，基于无形资产的知识和服务驱动经济在数十年前已初露端倪。即使在纳斯达克和互联网公司泡沫破裂后，那些不能被公司财务系统衡量的无形资产仍然占到公司价值的75%以上。公司的平均有形资产（资产减去负债后的账面净值）只代表了不到25%的市场价值。
企业的战略描述了他想如何为股东、客户创造价值。如果企业的无形资产占75%以上的市值，那么他的战略制定和执行需要清晰地说明无形资产的运用和协调，这就是战略地图的目的所在。
在过去的12年里，卡普兰和诺顿及其同事们曾经与300多个组织共事，帮助他们开发和实施平衡计分卡。两人认识到平衡计分卡是一个强有力的管理工具，为了发挥其最大的效用，衡量系统应关注战略——也就是组织希望以何种方式创造未来持续增长的价值。因此，在设计平衡计分卡的过程中，一个组织必须衡量少数几个代表长期价值创造战略的关键参数。
然而，根据两人的观察，没有企业用同样的方式考虑自己的战略。对于战略的描述方式可谓是五花八门，有的企业用收入和利润增长财务计划，有的企业用产品或服务，有的企业用目标客户，有的企业用质量和流程导向，还有的企业从人力资源或学习角度来描述战略。这些视角统统是一维的，这种狭隘性又进一步被每位管理者的个人背景所放大。比如，首席财务官（CFO）从财务角度看战略；销售和营销经理持客户观点；营运人员只看质量、周转期和其他生产流程；人力资源专家强调人力资源投资；首席信息官（CIO）关注信息技术。几乎没有人对企业有一个全局观。
战略的意义存在于下列领域：股东价值、客户管理、流程管理、质量、核心能力、创新、人力资源、信息技术、组织设计和学习。尽管上述每个领域都有关于战略的深刻见解，但是没有一个领域能用全面、集成的观点来描述战略。连迈克尔·波特的竞争优势定位方法都不能提供一个通用的战略表示方法。战略执行的成功者，IBM的楼·郭士纳（Lou Gerstner）、GE的杰克·韦尔奇（Jack Welch）等，都有各自独到的经验和见解，但他们表示战略的方法也是不一致的。因此，描述战略的公认方法还不存在。
由于无法全面地描述战略，管理者之间以及管理者与员工之间无法轻松地沟通。对战略无法达成共识，管理者也无法使战略协调一致。因为战略无法协调一致，管理者也就无法实施环境改变后的新战略。
在《战略中心型组织》一书中，卡普兰和诺顿曾对失败的战略进行了研究，得出的结论是，“估计在70%的案例中，真正的问题不是（笨拙的战略）……而是笨拙的执行。”最近，贝恩公司（Bain & Company）研究了美国、澳大利亚、英国、法国、德国、意大利和日本七个发达国家大公司1988～1998年的业绩，这十年是世界经济史上最好的十年。研究表明，只有1/8的公司实现了至少5.5%的实际累积年利润增长率，同时使股东回报超过了资本成本。超过2/3的公司制定了战略计划，宣布要实现9%以上的增长率，结果只有不到10%的公司实现了他们的目标值。显然，绝大多数公司无法成功地执行他们的战略。与这个令人沮丧的结果相反，两人在《战略中心型组织》一书中叙述的那些将平衡计分卡作为战略管理系统基石的企业取得了成功——高效迅速地实施了新战略。他们用平衡计分卡描述战略，然后将管理系统与平衡计分卡挂钩，因此也就与战略挂钩了。他们证明了平衡计分卡蕴含的一个基本原理：“如果你能衡量它，那么你就能管理它。”
战略地图：描述组织如何创造价值
为了建立一个描述战略的衡量系统，我们需要一个通用的战略模型。为300多个组织提供服务的经历，使卡普兰和诺顿获得了一个关于战略、战略地图和平衡计分卡的详尽数据库。此外，两人还研究了不同管理领域的知识状态，包括股东价值、业务和公司战略、客户管理、产品开发和革新、运营管理、环境管理、社会投资、人力资源管理、信息技术管理、文化和领导力。从这些经验和知识中两人认识到，如何使最初被用于改善企业无形资产衡量的平衡计分卡，成为一个描述和实施组织战略的强有力工具——描述模型为管理团队提供了一种讨论事业发展方向和优先任务的语言。他们不是将战略指标看成四个孤立层面的业绩指标，而是平衡计分卡四个层面目标之间的一系列因果联系。为了使管理层之间的讨论更为便利，两人为这些因果关系创建了一个通用的表示方法，叫做战略地图。战略地图是对组织战略要素之间因果关系的可视化表示方法，它有像平衡计分卡一样深刻的洞察力。
通用的战略地图是从平衡计分卡简单的四层面模型发展而来的，如图4所示。战略地图增加了一个细节层，用以说明战略的时间动态性；还增加了颗粒层，用以改善清晰性和重点。如前文所述，无数的方法被用于制定战略的实践中。但是，不管用什么方法，战略地图提供了一个描述战略的统一方法，以使目标和指标可以被建立和管理。战略地图也为战略制定和战略执行之间的鸿沟搭起了一座桥梁。
