企业内控中制衡点探讨
时间：2020-10-08 12:25:22 来源：达达文档网 本文已影响 人 
黄文忠
[摘要]内部控制已经逐渐成为当代企业内部管理的主流管理模式，但各企业实施内部管理的效果却千差万别，造成这些差异的原因有很多，但其中一个影响实施效果的关键的因素却常常被企业所忽略，那就是对于内控中关键制衡点的设计和把控问题。文章便是针对企业内控中对于制衡节点的控制这一问题展开分析和探讨，望对改善企业未来的内控工作有所助益。
[關键词]内部控制;制衡性原则;制衡节点
[中图分类号]F270.7
1内部控制概述
所谓内部控制，就是企业为了保证资产安全，保障方针制度的贯彻执行，提高财务数据的准确性和可靠性，提升企业经营管理效率，实现企业战略目标而采取的一系列约束、控制、监督和评价活动的总称。
内部控制在实施过程中要遵循全面性、重要性、制衡性、适用性和成本效益这五个原则，而制衡性原则则是企业构建内部控制管理体系适用范围最广泛、最具现实指导意义的一项。
制衡性原则指的是企业应当注重对治理结构、权责分配、流程设计等方面的制衡性，即注意对行使权力责任人的制约和监督，防止权力舞弊、暗箱操作等违规违法行为的发生。
2制衡性原则在企业内控中的体现
内控的制衡性原则在企业的治理结构、权责设定、流程管理等诸多方面都有所体现，具体来说主要有以下三个重要方面。
第一，企业治理结构的制衡性。企业根据《公司法》及其他相关法律法规规定，在企业制定的章程中明确企业整体治理结构，建立规范的议事制度，明确公司股东会、董事会、监事会和经理层的职责权限，保证相关权力的监督性和制衡性，同时通过科学有效的分工机制提升工作效率。
第二，企业机构设置的制衡性。企业在设置内部管理机构时也应当注重机构间的权力制衡，合理设置机构间的监督制约机制，避免部门权力的滥用;机构的设置要精简、合理、有效，权利与责任要对等，责任主体要明确，分工合理，部门的运转要有效率。
第三，企业业务流程的制衡性。业务流程的制衡性是企业制衡性体现的最基本单元，也是制衡性体现最为广泛的地方。“不相容职务相分离原则”便是内控制衡性原则的一个重要体现，企业设计资金运作的管理环节必须要有两个或者两个以上的人员参与其中，保证权力的使用能够有其他人员进行监督和约束，因为不受约束的权力是最容易滋生贪污和舞弊情形的。制衡性原则从企业的销售业务环节，到工程项目的外包、监督环节，再到预算控制环节等可能涉及权力行使的方方面面都应当加以体现，良好的权力制衡是企业科学管理、健康发展的重要保障。
3企业内控制衡缺陷的成因分析
如今，部分企业内部控制的权力制衡做得并不理想，导致企业的内控管理达不到预想的效果。笔者认为造成这种制衡性缺陷的主要因素有以下三个方面。
3.1人情关系阻碍内控的制衡性
中国社会虽已步入法治阶段，但人情关系的因素依然是左右社会发展的主要因素。计划经济时代遗留下来的人事管理制度依然影响着我国的大多数企业，尤其是国有企业。很多国有企业的领导和下级之间还存在着提拔与被提拔、老领导与老下级的关系，厂长负责制、董事长负责制、总经理负责制等集权型管理模式仍然是国内企业经营运作的主流模式，一把手的思想不论在政府还是企业都贯彻如一。在这样的政治经济时代背景下，“三权分立”等类似的权力制衡管理思想基本上难以实现。
3.2经营者信托责任的缺失导致的制衡性缺陷
现代企业两权分离的情况下，经营者应忠于股东的信任和委托，通过一定的内部控制机制的监督和制衡，实现企业利益的最大化。但这仅是一个理想化的结果。经营者的信托责任很难实现有效监督和制衡。导致这种情况的原因是多样的，包括公司的控股股东不能代表小股东的利益、国有企业所有者的缺位、企业内部人控制等。这些因素最终导致企业的内部控制空有形式而缺乏有效的执行，权力的执行性更无从谈起。
3.3相关法律法规的制度缺陷导致的制衡性缺失
我国现有的法律法规对于内部控制管理的有效落实并无太多助益。政府虽针对企业内部控制管理出台了《企业内部控制管理规范》，但该规范出台于2009年，在过去的十年间国家再无对企业内部控制制定任何法律法规，也未对原规范进行过修订。过去的十年，中国经济已发生了巨大的变化，企业的治理结构和管理理念也处于不断变革之中，过去的管理规范已很难满足现代企业内控管理的需要。另外，《企业内部控制管理规范》仅是对内控管理的几个主要方面进行了概括性的规范和描述，并没有涉及对内控细节的规范和指导，导致企业在推行内控管理时很难实现内控政策落地，就更不必说内控制衡性的有效体现了。
4企业内控的制衡点分析
由于中国国情的特殊性，中国企业经营者层面的权力制衡不在笔者对于内控制衡点的讨论范围内，这里仅就企业业务流程中的制衡点开展讨论。
4.1严格落实“三重一大”事项决策制度
对于企业重大事项决策、重要人事任免、重要项目安排及大额资金使用，企业应当设置严格的流程权限，采用集体审议的方式进行决策，企业的任何部门和个人（不论是领导还是一般职工）都无权单独决断或者随意改变已审议的集体决策。“三重一大”事项所涉及的内容都是极易出现权力寻租、贪污舞弊等现象的项目，所以对于这些重大项目的行使权力不能过于集中，而应通过合理的方式加以制衡。“三重一大”事项决策制度是内控制衡性在企业经营管理中的重要体现，集体决议的决策形式是预防企业决策失误、避免个别管理者徇私舞弊行为、及时纠正经营差错的有效保障。
4.2资金运营的内控制衡点分析
资金运营是企业内控管理需要重点关注的方面。资金运营的制衡点控制主要把握“不相容职务相分离原则”的科学运用，保证岗位权力责任的明确和岗位间的监督制约。
（1）严格资金签批管理流程。费用产生的部门领导应签字确认业务和金额的真实性，财务审核人员应签字确认报销单据内容的规范性、发票的合法合规性，财务领导应签字确认该笔费用是否符合预算管理要求及费用发生的合理性、公司高层领导则签字确认该笔支出发生于企业的必要性，通过层层审批保证每笔资金支出都是可追溯的，都是合情合法合规的，都是与企业的发展方向相一致的。
（2）不断完善预算支出管理。提高预算项目的精细度和部门预算指标设计的科学性，每项预算都必须明确金额的编制依据，通过经理层、董事会、股东会层层审批;提高预算外支出的审批难度，迫使业务部门在未来期间编制更细致全面的预算指标。
（3）财务基本岗位应注意責权利的设计。出纳和会计、出纳与库存管理、网银的制单与复核、出纳与银行印鉴的保管人、余额调节表的编制与复核、资金的盘点人与监盘人等应当设置两人以上完成，甚至财务核算软件的权限设置也应当由企业信息部门的员工监督协助完成。
4.3人事管理的制衡点分析
企业的人事管理也是内控制衡的重要控制节点。人力资源管理涉及的权力制衡点包括员工的聘用、考核、任免、培训及薪资等方面，人资管理强调流程的公平性和透明化。制衡点的有效控制是影响员工工作积极性的关键性因素。
（1）严格员工聘用机制。人力部门对于企业员工的聘用应发挥中介辅助作用，用人需求由具体业务部门提出，人力部门负责收集业务部门对人才的主要要求，汇总整理，提交公司党委会或重要高层会议审议通过后进行组织招聘，招聘渠道应公开透明，面试过程应由公司领导层、业务相关部门负责人、人力部负责人等共同参与打分，打分过程应公平公正，过程记录及结果作为重要资料存档，随时接受外部权力结构审计审查。
（2）科学设计员工考核机制、任免机制。根据每个员工的绩效贡献、个人表现和综合素质合理设计打分比重;做好考核机制的公示管理，提高考核及任免工作的透明度，注意对员工工作积极性的促进及保护。
4.4合同管理的制衡点分析
设立专门的合同管理部门负责计划、组织、落实合同签署及管理工作。具体的合同需求仍应当由业务部门提出，合同管理部门根据签批后的需求文件和国家有关采购方式的界定文件拟定具体采购方案，方案中需列清具体采购方式（公开招标、竞争性谈判、竞争性磋商还是询价等）、选择依据、采购明细、辅助中介机构、谈判时间地点及公司具体联系人员等，提交公司领导层审批，然后合同管理部门再根据审批通过的采购方案组织采购活动。每一步的审批流程都应当留痕存档，方便以后的审计检查。
具体采购实施过程、打分过程及方案编制过程都应有企业审计部门或者其他监督机构参与监督，最终合作单位的确认过程应当做到公平、透明、合理，避免任何暗箱操作行为的发生;确定中标单位后，合同管理部门还应负责将中标结果通过合理的渠道加以公示，接受社会监督。
4.5资产管理的制衡点分析
企业的固定资产管理也是企业内控管理的重要关注内容，企业的资产安全是内控管理的目标之一。企业资产管理的制衡点应当注重以下两个方面。
（1）重视固定资产台账管理。对购入的资产进行严格的细化和分类，以功能性是否独立合理划分个别资产与整体资产;录入过程应严谨准确，明确资产具体型号、入库价值、入库时间、取得方式、存放地点等关键数据，购入人员（负责合同签署人员）与台账管理人员应做好充分的对接与沟通，在新会计准则强调合同履约责任的背景下，进一步强化合同基础作用;应设置资产台账复核管理岗位人员，降低资产录入的随意性，并由两个以上的人员参与资产的定期盘点工作，及时核对使用年限，保障资产的运转效率。
（2）严格资产报废处理环节。资产报废环节也是需要权力制衡的重要环节。资产报废应首先由资产使用部门提出申请，阐述报废理由，报经财务、公司领导签字审批，财务资产管理人员应认真核对资产使用年限等数据，严控随意报废的情况发生;报废过程应由使用部门、财务部门、办公室资产管理人员共同参与，保证资产处置收入的真实性和合理性。
4.6内部审计的制衡点分析
企业内部审计部门已成为现代企业管理的必要部门，随着政府对内部审计工作的重视，企业理应对内审的开展给予足够的重视。企业为保证内部审计部门的权威性和独立性，应将内部审计部门作为董事长或者总经理的主管部门，尽可能减少其他职能部门或者分管领导对内审工作的干扰，内审中发现的问题应直接反映给公司最高层领导;内审开展过程中，被审计部门或者机构应无条件提供所需资料，保证审计工作的顺利开展;内部审计报告应作为重要资料整理存档，不得随意调整修改，并随时、无条件地向上级审计组织提供。
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