关于中建财务一体化及财务管理职能转型的思考
时间：2021-01-24 18:04:45 来源：达达文档网 本文已影响 人 
李健
【摘要】当前市场需求瞬息万变，竞争日益激烈，服务同质化严重，管理的变革势在必行。财务管理作为一项全面综合的管理活动，企业面临的宏观经济环境、行业生命周期变化都对传统的财务管理产生了巨大的冲击。中国建筑及时推进财务一体化平台建设，旨在实现更为精细的财务管理，适应时代变化趋势，打造公司核心竞争力。在一体化顺利实施的大环境下，文章分析了中建财务管理职能转型的必要性与转型方向，为今后的工作提供一些建议。
【关键词】一体化；
财务管理；
财务工作
【中图分类号】F275
一、财务一体化的内涵
财务业务一体化的基本思想是在包括网络、数据库、管理软件平台等要素的IT环境下，将企业经营中的三大主要流程，即业务流程、财务会计流程、管理流程有机融合，将计算机的“事件驱动”概念引入流程设计，建立基于业务事件驱动的财务一体化信息处理流程，使财务数据和业务融为一体。在这一指导思想下，将企业的经营信息按使用动机不同划分为若干业务事件。当业务事件发生时，利用事件驱动来记录业务；
业务事件处理器按业务和信息处理规则，将企业的财务、业务和管理信息集中于一个数据库，当需要信息时，具有数据使用权的各类“授权”人员通过报告工具自动输出所需信息。这种方式能最大限度地实现数据共享，实时控制经济业务，真正将会计控制职能发挥出来。
财务一体化平台是中建整体信息化建设的一部分，是公司实现财务管理体系转型升级的必然选择，建设过程中要坚持“四统一”原则，即“统一规划、统一建设、统一架构、统一标准”。中建一体化财务平台的建设从流程自动化，在线数字化和分析应用化三方面入手，通过三化合一提升并深挖数据价值。从而推动对企业运营的服务支撑、统筹协调、风险管控和决策支持。财务一体化平台服务中建集团全级次、全业务，支持集团内部多层级、多角色、多形势、多技术、多连接的应用。中建财务一体化平台基于统一标准，兼顾不同层级，不同版块的差异化需求，为各级单位与部门提供优质服务，不仅为财务使用，还服务协同部门，实现多部门数据的线上采集与自动汇总。中建财务一体化平台的应用形式多样，依托人工智能技术能够更好地展现并运用，能够实现多区域、多准则报表的自动转换。基于海量数据，逻辑梳理，洞察未知的业务场景，挖掘新的业务价值和增长点，支持相应业务开展，推动集团自上而下的多层级、多维度的经营分析与决策。
二、财务一体化的必要性
随着经济全球化和企业不断发展壮大，企业管理的环节越来越多，如何利用有限的资源，发挥资源协同效应，对于企业的持续发展至关重要。
（一）提高中建的经济效益
企业财务管理的终极目标是提高企业核心竞争力、实现企业价值最大化，即通过生产经营各个环节的价值分析与管理控制来优化协调业务价值链与财务价值链，从而实现企业价值最大化这一终极目标。对中建这样的世界五百强企业而言，实现这一终极目标更是尤为重要。而财务业务一体化是将财务管理的触角延伸到中建的所有生产经营领域，拓展财务管理的服务职能；
把财务管理渗透到中建内外部管理的每个细节，从而实现企业财务管理与业务管理的有效融合，企业资源得到更加高效的配置和运用，财务管理的价值分析与控制职能得到最大发挥。
（二）更好地服务业务
企业和业务部门对財务部门参与经营、对业务提供支持的要求不断提高。对于中建而言，财务部与商务部、市场部、各个项目、人力资源部等都有着十分紧密的联系。财务部门要想成为企业价值的创造者和管理者，必须真正参与到企业经营中去，走进业务，了解业务，服务业务，成为业务部门的合作伙伴。财务要做好服务保障工作，需要加强与业务部门的事前沟通，强化分析职能，多层次传递信息，利用专业知识，积极为业务部门提供灵活的解决方案。财务管理和业务的协同发展是财务管理的最高层次的完美结合。
（三）提升财务管理工作水平
财务业务一体化有助于提高财务管理工作水平，提高财务数据的规范性、准确性、及时性。通过财务业务一体化，中建的业务流程、财务流程将更加规范、固化、企业物资、施工、报销相关的成本、费用、收入等财务信息的传递更加及时、准确，财务管理效率得到极大提升，为企业经营决策提供更加及时、可靠的数据支持。
（四）加强财务控制监督与防范风险
在市场经济条件下，企业生产经营过程中面临的传统和新型风险不断增长。通过财务业务一体化的实施，中建对资金、采购、付款、建设等主要环节实施完整、闭合、严格、有效的控制监督，发现中建日常经营过程中的薄弱环节，对各个经营业务环节中可能存在的风险进行及早的预测、发现及化解。
三、财务业务一体化的发展要点
（一）以全面预算管理为着力点
全面预算管理是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标，将公司的、长期的和非量化的战略分解为个人的、阶段性的、可计量的业绩指标，并付诸实施。集团战略目标及预算目标自上而下传达，计划预算自下而上编制、审批及汇总。预算的编制、下达、分解、执行、分析和调整等全过程，需要销售、投资、采购、人力资源、资金管理等全公司各个业务单位广泛参与、上下互动。
一体化实施后，全面预算管理的实施更加容易、更加具有可操作性。全面预算管理是一种整合性管理系统，具有全面控制的能力，充分发挥预算在生产经营管理中的预测、控制、信息反馈、激励约束等作用。因此，通过全面预算管理来促进财务业务一体化是非常有效的手段。
（二）以财务综合分析为切入点
财务综合分析，是结合宏观环境、公司行业发展等相关数据，完整的、全面的对企业财务状况，经营状况进行解剖和分析，从而对企业经济效益做出较为准确的评价与判断，为日常运营管理提供前瞻性保障。财务分析体系不单是指标计算与差异解释，而是整合了分析程序、异动警示、统计工具与业务经验的财务管理手段，旨在为各类使用者提供决策支撑信息，有利于财务部门成为其他各个业务部门的合作伙伴。
一体化顺利实施后，广大财务人员减轻了繁杂重复的劳动，可以有更加充分的时间进行财务分析，提升中建的财务管理效率与质量。
（三）以全面风险管理为切入点
全面风险管理突破传统风险管理的局限性，覆盖企业所有管理流程和业务流程，对全公司的管理和业务流程进行风险监控、评估、监督与评价。覆盖全公司的风险管理系统由风险管理工具以及内控管理、危机管理和风险文化等模块构成，旨在加强内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通和监督与检查等企业风险管理的五大基本要素的建设，实现企业风险管理的五大目的：企业战略的达成，提升企业经营的效率和效果，财务报告和管理信息的真实、可靠和完整，确保资产的安全和完整，以及遵循国家有关法律法规和有关监管要求。
作为大型央企的中建而言，把控风险更是尤为重要。集团上下应充分利用一体化平台及时做好风险把控。
四、促进财务管理职能转型
（一）积极开展培训
财务一体化的大环境下对财务人员的要求不断提高，不再满足于基础的简单的账务处理，而是应该逐渐将财务会计与管理会计相结合，培养复合型人才。因此，对财务人员的专业技能要求更高。中建各级领导应鼓励财务人员不断学习与财务工作相关的知识，考取注册会计师、中级会计职称等相关专业资格证书。注重加强财务人员专业技能的培养，深入业务领域，才能提出与业务实际相符合的建议，真正起到业务决策的支撑作用。
（二）充分发挥一体化的优势
在中建一体化平台运行的大环境下，信息化技术运用把财务人员从事务性、重复性的账务核算工作中解放了出来，让更多的财务人员有时间和精力去从事更高级的财务管理工作，从过去的核算为主转向预测、决策、支撑与服务为主，充分利用财务岗位的专业技能支持企业战略发展。
（三）提升价值创造能力
深化财务管理转型，把财务工作的重点转移到计划、预算、预测、决策、控制、分析等方面来，着重关注业务方面更有附加值的活动，充分发挥财务在决策支撑、资源保障、价值创造、风险防范等方面作用，引领中建资源配置，带动中建管理变革，为创造企业价值服务。
（四）提升风险管控能力
对于中建而言，体系十分庞大。资金安全与财务风险、经营风险的控制就显得尤为重要；
保持较好的现金流量也是中建在激烈的市场竞争下平稳发展的前提。财务人员应完善以风险管理为导向的内部控制体系建设，通过风险预警、风险应对、管理报告，以及审计、税务、资金管理等手段来管理流程，并把风险控制在合理的范围内。
（五）提升统筹协同能力
财务人员应注重通过开展全面预算管理、资金集中管理、财务信息化、内部控制建设、财务信息化等财务管理体系建设，促进财务在企业信息链中的位置从末端转向前端，与业务体系的关系更加紧密，财务信息的关注点也从汇总过去转向面对未来，有效发挥财务对规范企业管理、优化资源配置、防范财务风险、提升经营绩效的促进作用。
五、结语
财务一体化平台是促进集团财务管理加快向精益财务、智能财务转型步伐，切实提升财务管理水平的重要举措，对集团实现高质量发展、创建世界一流示范企业具有重要意义。在信息化和数字化深入发展的时代，财务一体化有助于帮助企业建立核心竞争优势，打造财务创新团队。财务一体化，利用先进的互联网技术、大数据处理、云端科技等，跨越地域的限制，实现全面、实时、有效的管控。可以有效提高集团财务信息系统一体化的管控水平，从而提升集团财务一体化的整体管控效果。
在一体化顺利上线并开始实施的大环境下，财务人员更加应该充分利用这一系统，促进财务管理智能转型，提高企业核心竞争力，实现中建的可持续发展。
主要参考文献：
[1]叶雅瑜.优化企业财务管理信息系统的必要性及措施[J].中国集体经济，2019，（29）：129-130.
[2]许辉，周园.关于企业集团推行业务财务一体化的思考[J].商业经济，2019，（11）：151-152.
[3]赵尊霞.基于ERP系统的企业财务业务一体化会计处理流程浅析[J].财经界，2019，（24）：148-149.
[4]徐国汝.企业业财一体化建设研究[J].纳税，2019，（24）：47-48.
[5]李长艳.基于业财融合的管理会计体系应用及方法研究[J].国际商务财会，2017（11）：34-36+61.
[6]盧海燕.企业财务业务一体化变革转型问题浅析[J].现代商业，2019，（21）：172-173.
[7]韩书芳.企业财务业务一体化体系的构建分析[J].北方经贸，2019，（07）：85-86.
[8]付婷婷.智能化财务管控模式实施路径探索[J].国际商务财会，2019（05）：65-67+71.
