集团公司多元化经营战略探讨
时间：2020-05-04 09:11:17 来源：达达文档网 本文已影响 人 
周岩
[摘要]20世纪50年代西方战略管理学者首次提出多元化概念之后，学界就兴起了对集团公司多元化经营的研究热潮。在实践层面，多元化经营也为很多集团公司所采用，以达到降低集团经营成本、分散各种风险和高效利用资源的目的，我国的集团公司在多元化经营的探索实践中，有的企业抓住机遇迅速做大做强，有的则陷入了困境，文章分析了集团公司多元化战略的影响因素其中的主要短板，并對当前形势下做好资产管理关键点提出建议。
[关键词]集团公司;多元化经营;500强企业
[中图分类号]F426
1引言
多元化经营进入我国以来，许多集团公司争相采用，但结果却是大相径庭。从全球范围看，多元化经营战略对每一个集团公司来说，是一种未来发展的必然性趋势，也是其整体发展战略的核心，区别于传统的专业化、单一化经营战略，多元化战略本质上是对多类产品或者多门类产业的涉猎追求，自20世纪50年代以来，多元化经营开始流行，势头日趋迅猛。到了70年代，随着多元化经营的优势逐渐显现和并购重组浪潮的兴起，许多集团公司加快了兼并壮大的进程，而且许多是盲目无序地扩张，这种情况在美国尤其明显，有90%以上的500强企业都在搞多元化经营，80年代以后盲目多元化的势头才逐渐缓解。我国企业的多元化经营起步较晚，从90年代开始才纷纷出现，但经营的结果是有好有坏，有的确实带来了效益的增长，比如海尔、比亚迪等，而有的企业则被多元化拖累了资源，无力回天，比如春都、太阳神等，最终被市场淘汰。
2集团公司多元化经营的主要模式及影响分析2.1多元化经营的基本概念
目前公认的对多元化经营概念界定最早的是美国学者安索夫，他分析了美国本土100家大型公司从1909—1948年的发展历程，发现有的企业采用在新市场开发新产品的经营策略，他认定这就是多元化经营，其理论的关键点就是两新，即新的市场和新的产品，如果企业在新市场开发的同时与原来的领域也保持着联系，就不能算作多元化经营。在安索夫之后，彭罗斯、鲁尔美特等学者对多元化经营的概念进行了进一步的修订完善。我国的学界目前还没有统一的定义，但是比较认可的是多元化有三个维度，首先是按行业来划分的维度，这个是众所周知的;其次是按地域区分的维度，包括不同的国家、省市等;最后是按业务活动来划分的维度，包含销售、生产、风险管控等。
2.2集团公司多元化经营的常见模式
目前集团公司常常采用的多元化经营模式主要有六种类型。一是水平式的多元化经营。也就是集团公司在水平方向横向拓展产业领域，新进入的产业同公司原来的产业关联度不大，不存在上下游的关联，新的领域独立性强，不会引发原有的管理模式产生较大变动。二是垂直式一体经营。以现有从事的产业为基础，在垂直方向纵向延伸产业链条，目的在于形成产、供、销一体的经营模式，这种模式类型既可以向上延伸，也可以向下延伸，让集团公司的产业体系更加完备，这种模式下，新老领域具有较强的互补性。三是综合形式的多元化经营。这种模式兼收并蓄了前两种模式的特征，主张全方位、不受限制地扩展公司的经营领域，在复杂多变的市场环境中，抓住一切可以利用的机遇来发展壮大自己，扩大经营规模。这种模式非常重视产业与市场的关联，并能形成全新的多层次的公司管理结构。
以上三类模式是按经营领域扩展的方向来区分的维度，如果按照多元化的程度来划分维度，还有三种类型，也就是主导型多元化、关联性多元化和非关联性多元化。主导型多元化是在充分做大做强主导业务的基础上，围绕主导业务来开展其他业务;关联性多元化是开辟与原有产业业务有关联的领域，前后的关联性较强;非关联性多元化是指产业间没有明显关联，互补性不突出。这两种分类依据带有一定的相似性，只是观察研究的角度不同而已。
2.3多元化经营对集团公司的影响
从积极影响来看，多元化经营可以降低集团公司的经营风险，业务领域的扩展使得经营风险更加分散和易于防范，这是显而易见的作用。集团公司在经营发展中遇到的风险可以分为系统性风险和非系统性风险两种，由于市场环境、国家宏观调控政策的变化导致的风险是系统性风险，所有类型的企业都会面对，而且很难事前防范;而非系统性风险只会在某一产业领域爆发，影响该行业的企业，不同行业领域面临的风险不同，每个行业的特有风险也不尽相同，所以说，集团公司涉猎的行业之间关联度越低，风险就越小，利用行业组合的方式来规避非系统性风险，当某个行业遭遇风险时，其他行业的收入可以弥补该行业的亏空，确保企业正常运转。
多元化经营有利于充分发挥集团公司内部的协同效应。集团公司的下属单位可以在多个环节流程共享母公司的同一资源。各下属单位可以开展紧密合作或者联合攻关，这样就能发挥出“1+1>2”的效果，这就是所说的协同效应。集团公司与下属单位之间形成了利益共同体，对集团公司的长远发展大有益处。集团公司在发展过程中往往积累了一定的资源，这些资源在用于主营业务的生产运作后通常会有剩余，这时可以开辟新的业务领域来使用这些资源，避免资源浪费，提高集团公司的经济效益。与此同时，多元化经营还能发挥利用现有的品牌优势，增加知名度和市场影响力，减少广告推广费用。比如说，某品牌被消费者熟悉认可，就是因为其主营业务市场份额大，集团公司可以借助品牌效应扩展业务范围。
3集团公司开展多元化经营的对策建议
3.1增强集团公司的核心竞争力
集团公司的核心竞争力是独特的、不可替代的，它是在市场竞争中脱颖而出并取得经济效益的源泉。事实上，许多集团公司开展多元化经营的初衷，并不是依据公司的实际需求而做出的决策，更多的情况下是为了抓住市场机遇抢先一步安排的布局，为了在新的业务领域追求利润的快速增长。这种情况下，如果集团公司忽略了自身的核心优势，把资金、人力等要素资源过多地投向陌生的行业领域，这实际上是扬短避长，严重者甚至拖累影响集团公司的正常运转。企业踏足一个新行业的主要风险来自对该行业的信息掌握不全面以及专业性不强，而这往往会带来比主业更大的风险，而且有的领域并非立即能够收到回报，必须投入巨额的资金和其他的保障措施来规避风险。因此，具有实力雄厚且稳步发展的主业是集团公司开展多元化经营的前提条件，只有核心优势业务的充分发展，才能确保多元化经营能够给企业增加利润和分散风险，集团公司在选择多元化经营战略时，应该以多元经营后能巩固扩大原有优势为最佳，集中各种资源来培植核心竞争力，把核心优势做大做强，最终形成核心竞争力，为企业的多元化经营留好退路。
以海尔集团为例，1991年之前，海尔只是一家专业生产电冰箱的家电企业，并成功拿到了我国电冰箱行业的第一个国产金牌，还远销到欧美、日本等西方国家，在电冰箱领域获得了巨大的成功，相比其他电冰箱企业拥有绝对优势。在1991年之后的六年时间里，海尔凭借在电冰箱领域积累的优势，开始了多元化经营的历程，产品从制冷家电扩展到27个所有家电门类，巩固了其在家电业的领头羊地位，可见核心竞争力对实行多元化的集团公司至关重要。
3.2把握恰当时机开展多元化经营，适时调整多元经营领域集团公司在开展多元化经营前，应该综合系统分析公司内外环境，确认自身是否具备多元化经营的实力，巨额的利润是企业多元化经营的主要动力，但是必须对自身竞争力强弱、产业周期和未来前景等有清晰的认识，具体来说，首先应该分析宏观的政治、经济、技术等影响大的环境因素。其次是将现有行业与即将涉足的目标行业作深入對比分析，掌握效益增长点和同行业竞争态势。最后根据自身的能力和资源，确定是否开展多元化经营，而不是盲目追逐高利润行业。
多元化的经营往往意味着巨额的资金投入，比如厂房设备等固定资产、研发、宣传营销和管理等费用，集团公司要开展多元化经营，应当具备足够强大的资金实力来满足新行业发展的巨大需求。此外，集团公司应当在主业领域拥有较多的积累，包括技术、人力、管理等方面的储备，这些资源积累的剩余量，决定了集团公司多元化经营的深度和广度。此外，集团公司多元化经营所涉猎的不同行业领域之间的关联性也是多元化经营成功与否的重要影响因素，因此集团公司多元化经营涉猎的行业跨度范围不宜太大，如果踏足与原业务毫不相关的行业，极易因为缺乏了解而带来经营风险。因此选择相关多元化风险较小，优势主要体现在以下三点：一是进入成本低，可以充分利用原有积累的资源和渠道;二是经营管理经验丰富;三是退出成本较低，这是由低进入成本决定的。如果踏足非相关行业，应该积累足够经验，储备相应实力。但是如果原有主营核心业务处于衰退期，即将被市场淘汰，这时就应该选择非相关领域入手，寻找新增长点。
3.3提高集团公司内部管理水平
集团公司的多元化经营不仅是资源层面的重新分配整合，文化、管理层面的整合是最核心，也是难度最大的工作，上下一心、步调一致的企业文化能够发挥出巨大作用，帮助企业渡过难关，所以企业应该在这方面高度重视。此外，多元化经营也会增加管理的复杂度，只有建立绩效管理体系，才能为多元化战略的实施提供保障支撑，有效的绩效管理体系更多的是对职能部门的考核，注重是否接近或达成了战略目标，其在设计规划上应该体现出战略、部门、个人三个层面，当集团公司多元化经营战略确定以后，首先应该在总公司层面考核战略是否真正贯彻实施，阶段性目标是否达成，战略部门发挥了什么作用，这是战略层面;下属单位和职能部门是否高效配合，完成了规定的工作任务，这是部门层面;利用考核奖惩机制对员工个人开展绩效考核，激发他们的主观积极性和工作热忱，在个人能量充分发挥的基础上形成团队合力。集团公司的管理层应该加强对新行业领域的学习，熟谙行业规律。
4结论
综上所述，集团公司的多元化经营近年来在学界和企业界一直热度不减，企业应当对自身的条件和外部环境进行深入考察分析，首先集中力量做大做强主营业务，其次基于核心业务审慎开展多元化经营，建立强有力的管理体系，才能最大程度上规避多元化经营带来的风险。
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