论财务提质增效与业务伙伴转型
时间：2020-12-23 04:01:44 来源：达达文档网 本文已影响 人 
徐秀燕
摘要：从公司管理层对财务人员工作的要求来看，希望财务人员能成为业务部门的伙伴，说明未来财务人员不仅要懂财务，也要懂业务。新形势下的业财融合，财务人员要在思想上和行为上，通过观念和职能的转变，不断加强沟通能力，放低身段，主动积极参与业务，成为业务部门的伙伴，实现部门协同，降低企业风险，给企业创造价值。文章最后提出对未来财务人员的需求，不仅要做有“责任心、全局观、方向感”，还要做“精一门、通两门、会三门”的复合型人才。
关键词：业财融合;转变;业务伙伴;复合型人才
引言
业财融合指的是为了更好地实现企业目标，围绕价值链和供应链，通过信息化手段，将财务工作嵌入采购、生产、研发、销售、客户服务和综合管理等业务活动，为业务提供适用的预算、核算、成本、绩效、投融资、风险管理等财务支持，在价值维度与业务维度高质高效融合的基础上实现业务流、资金流、物资流、信息流和数据流的动态优化。
一、公司管理层对财务的业财融合的期望
做好业务部门的业务伙伴，成为连接财务部门与业务部门的纽带，既要懂财务，又要懂业务。深入业务现场，了解业务需求，梳理业务线的财务流程和审批流程，提高业务效率;负责业务部的预算，对于预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的，根据业务的执行情况进行分析，协助业务部门查找原因，提出合理化建议，向管理层提供及时有效的财务状况及经营状况分析;协助业务部门建立可量化的考核指标为主，以定性指标为辅，使考核指标具有可控性、可达到性和透明性，调动员工的积极性，提高运营效率;为业务部的管理提高数字可视度，把业务划分成若干个小核算单元，便于把业务分析的更透，为决策提供有力支持和分析;通过合同会签从财务角度把控业务的经营风险，控制财务风险、税务风险;对业务部的在建项目进行事前、事中、事后跟踪管理，尤其工程按合同约定的付款条件进行付款，为项目在保证质量的前提下如期完工提供及时有效财务信息。
通过公司管理层对财务人员的业务能力要求，新形势下的业财融合，高质的业财融合是会给企业创造价值的。
二、业财融合存在的问题
（一）财务人员参与业财融合的积极性不高
业财融合需要财务人员融入业务活动，对传统财务人来说是一种挑战，存在一定的抵触情绪。
（二）业务与财务语言不统一
业务与财务语言不统一，业务人员不懂财务，财务人员不熟悉业务和技术。如发货量与开票量、得率与投入产出比等专业语。
（三）业务与财务工作目标的不同
业务部门更多关注研发、采购、生产、销售的完成情况，而对企业运营过程的实际安全、环保风险，产品的综合成本以及投资收益率等问题关注不多。传统的财务部门，它的职责主要以核算为主、管理为辅。
三、财务转变观念和职能，实现新形势下的业财融合
通过观念和职能的转变，使得财务全面参与企业的经营管理。
第一个转变：由核算型到经营管理型的转变。公司从加强业务培训、熟悉生产现场等方面充实财务经营管理的力量，形成成本、资金、经营三个例会制度。这个转变，使公司的财务管理由核算、报账、数据对比上升为进行财务分析、成本管理、现场调查和提供决策依据。
第二个转变：由经营管理型到以财务为中心型的转变。公司先后提出“以客户为中心”“以市场为中心”“以财务为中心”“以效益为中心”等管理理念。如果说财务地位的转变首先是观念的转变，那么财务地位转变的第二个问题就是职能的转变。也就是财务管理的职能要贯穿企业经营行为“从开始，到终结，再开始……”这样一个无间断循环。
四、新形势下的业财融合，财务需提高自身的综合能力，为企业提质增效
财务人员要在思想上和行为从以下方面不断转变和加强能力提升，为企业增质增效。
（一）财务人员能力的提升——沟通能力
基于新形势下的业财融合，我们财务人员首先要有学习意愿强，不断学习加强学习能力、沟通能力和逻辑能力。尤其沟通能力是重中之重。沟通是管理的浓缩，管理的本质是协调，协调的中心是人，协调的方法没有定式，多种多样。有效的沟通能减少不良的冲突，提高工作质量、效率、效果，发挥部门协同效应。其次是学习意愿，一个人要有空杯精神，学习的第一条规则是：人们学习自己想要学的，而不是别人认为他们需要学的，他要学的话，他的主动学习意愿就会强。
（二）深入一线，来到业务现场，放低身段，和业务部门一起学习，让业务了解财务，财务了解业务，实现业财融合
2020年初，公司的一家子公司建立新的成本管控體系，成本核算从单维度转向多维度、合规化的综合成本管理，推出“财务大数据紧扣生产提效出发点与效果体现验证点”，进行新的尝试和深度改革的设想。财务人员、人力资源等多部门联合参与此项目，在人员组织及配备情况方面，根据技术难度、劳动强度、烦琐程度、工作时间利用率、员工个体素质状况等合理搭配人员，评估各工序在岗人数，并对人员进行分组，定岗定责，将责任区域进行划分，做到责任人明确，责任人的义务明确。财务部门通过精益化的成本核算，了解了生产环节的每一道工序及具体的成本构成，按新测算及生产排班，初步测算了设备利用率、人员效率、能耗等综合成本与旧模式的对比。发现哪些是管理不善改造的成本，可以有针对性地提出降成本及改善成本的建议，为生产部门降低总成本提供参考。
（三）参与业务，将审核前置，为决策层绘制出企业风险地图，实现部门协同，降低企业风险
业财融合最有价值和重要的就是在业务前端快速的识别和规避风险，如财务风险，主要关注核算失真风险、会计政策风险、利率风险、汇率风险、税务风险等风险。
财务部门不仅要实现事后展示，在一定意义上，未来财务部从企业业务处理中心和“三张报表中心”转变为企业数据中心，还要利用规则实现预警和对未来的预测分析，财务需要以数据为核心进行经营信息的提炼和分析，并绘制出企业的“风险地图”，来降低企业的风险，从而帮助企业进行内外部的决策提供有力的支撑和保障。
“风险地图”格式如表1所示：
在决策层的眼中，风险管理与内部控制是融为一体的。
（四）做部门的伙伴
我们要做业务部门的亲密伙伴和坚定支持者，做企业最好的问题解决方案商。我们不但要发现问题，还要能帮助部门解决问题。把来自实战的最好做法固化到制度中，成为管理者和员工的共识，在企业我们通过管理大讲坛方式营销我们的管理理念，这是与各部门的集体沟通，营造管理得人心的企业文化。
在仓库，我们和仓库管理人员顺着物料如何被初始化，被计量，被报告的过程，帮助管理人员梳理出立体化的穿行试验模型。我们从十几个维度，帮助年轻的管理员怎样不需任何投入在岗位上创造效益，成就自己。
（五）业财融合，践行人本会计
财务部门并不是一个只会堆砌数字的部门。财务人员要理解数据背后含义，并把财务语言转换成业务语言，让业务伙伴明白这些数字到底意味着什么。
我们子公司的一位董事长当初她冒着风险试制新药，可财务测算通不过，但她觉得这项目是可以使公司创效的。于是她就找来懂业务的财务，并告诉他抛开所有的加权平均，采取市场适时的数据算账。他们每天都是忐忑不安地去实验室看这些决定命运的数据，直到看到数据可以不亏时，就立下军令状去找老总立了项。现在，此产品是我们公司的主打产品。其实传统会计就是一个真实的谎言，真正的成本管理工具是在工程师的手中。人本会计如何核算人的责任心，在这里，我们看到了业财融合的巨大的潜力。
（六）财务团队九字队训——要有责任心、全局观、方向感
做业务部门的伙伴和支持者，需要树立新的视角和新的看法。有了责任心、全局观、方向感，才能有系统的眼光，才能把我们各个方面的工作看成你中有我、我中有你的工作，把管理接口部位看作自己工作的一部分，主动承担责任，化解风险。也会带动了部门在履职履责中“多半步”，主动管住接口部位的风险;在联合作战的整体工作“快半拍”，不当短板;在分析问题落实责任时“让半分”，“只为成功想办法，不为失败找理由”。
（七）要成为“精一门、通两门、会三门”的复合型人才
我们要创建学习型团队，打破我们专业的障碍，成为跨界的人才，要成为“精一门、通两门、会三门”的复合型人才，这样我们的企業就会把我们一个人当作三人来用。
结语
综上所述，财务人员为企业提质增效之路径需要实现业财融合。做好业财融合首先财务人员要在思想上和行为上，通过观念和职能的转变，不断提升沟通能力、学习能力、成为一名跨界的复合型人才。多和业务部门互相交流，成为业务部门的经济良医，协助企业在生产组织计划的制定、产品营销的定价以有产品盈利能力分析等经营决策中，为企业提升核心竞争力保驾护航！
参考文献
[1]何绍茂.华为战略财务讲义[M].北京：中信出版社，2020：35–40.
[2]谭丽丽，罗志国.内部审计工作法[M].北京：机械工业出版社，2018：62.
