怎么管理好一个生产车间
时间：2020-08-20 14:33:27 来源：达达文档网 本文已影响 人 
1 、负责组织车间生产任务的实施与生产进度的安排及控制。3 O& V) h8 s" D3 a" A
2、负责车间人员的各项管理工作。
3、负责车间环保事项管理。
4、负责车间安全生产管理。
5、负责车间的核算工作。
6、负责车间的统计工作。
7、负责车间报告报表的编制及上报工作。
8、负责车间的现场管理。
9、负责车间产品的质量管理和控制。
10、负责拟定物资采购计划并上报工厂。
11、配合技术部做好产品技术改进及工艺纪律管理工作。8 S5 V% }0 d3 Z4 O
12、配合财务、仓库进行月度物资盘点工作。0 G* X* m5 : K/ N/ z, c
13、负责领导交办的其他事项。0 c, J$ T# z$ j8 `9 x" R;
每天不停的学习吧！严格管理车间！
这个问题比较笼统啊，就好象问怎么样做好一个领导，一个管理者。
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车间主任属于中层管理干部，起着承上启下的作用，既要抓好生产，又要与上级主管部门，相关处室搞好工作。
一般车间都会设置生产主任（分管车间的生产工作）和设备主任（主管车间的动设备和静设备），副主任下面又会设置生产技术员和设备技术员，辅助副主任对车间生产工艺和设备运转的日常管理。( G0 s9 N, A+ Q- x+ D e0 W8 {: q
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从这个分工上来说，车间正主任的主要职能就是管理，人员管理。让每个人做好自己的工作，完成自己的任务就是一个好领导了，当然针对技术和设备时常扯皮的现象，这就需要领导也懂生产不是。懂，不代表是去做。学会让合适的人做合适的事才最重要。2 J& ~3 q- l4 U9 n9 V3 Q5
另外一个方面则是负责车间基层工人的安排，在资金允许的情况下安抚好职工，让大家能够安心工作，这也很重要。适当的反馈基层问题到上级部门，解决职工问题生产设备问题，抓好安全教育工作，这些都很重要
车间主任还有一个很重要的作用，就是在某种程度上保护本车间的职工，同时向领导反映车间职工的心声，平衡车间内的各方面关系
作为一个车间主任，工作方方面面，点多面广，需要有坦诚宽广的胸怀，知人纳谏的睿智，更要做好以下几方面的工作：
1、本车间安全第一负责人，负责本车间安全管理工作。; t- d" v3 {& H5 g) f& m
2、合理组织本车间范围内的人力、财力、物力，完成日常生产任务。
3、做好本车间成本核算的管理工作。
车间主任最主要的是车间的全面管理工作,技术工作应该是辅助性的.还有就是上传下达,如何把车间员工的能动性调动起来,完成上级所下达的各项工作指标,如生产、安全、环保等。另外，很重要的一点，要注意选拔人才，形成一个良好的工作氛围。
车间主任(正职)主要任务是什么：执行、监督、检查、协调。 C! J3 f+ i6 N( r7 K- Y: n
执行什么：执行上级（厂级）制定的部门任务和临时任务。1 K: A l0 A3 f
监督什么：监督下属部门、主要直属管理者的工作状态
检查什么：根据日常和临时制定的工作计划，整个部门的工作完成状态和问题。* ?0 p3 M6 q4 h/ ]
协调什么：协调下属部门及直属管理岗位的关系。
怎么才算合格呢：1、完成部门考核指标及临时任务。2、部门内部和谐。3、同级管理部门及上下游车间部际关系协调顺畅。4、主管领导认同。
此外顺便还提醒大家，车间主任是管人的，不管物。车间主任并可能对车间的生产工艺基本不懂。7 o- a# E! M( n
1.1负责组织本部门工作人员定期不定期地学习公司文件，不同形式的宣传贯彻公司精神，组织参加公司及生产副总系统有关会议，组织主持车间各种会议。3 \ J9 k; n1 ]: ]7 `4 U: G
1.2负责按本部门工作实际情况，制定年计划，月考核，日完成的工作计划，每月写总结报告28日前交厂长，并依据生产计划，组织安排车间当月生产。
1.3 负责组织车间成本、产量、质量等经济指标的分析。
1.4 负责车间安全生产，执行相关的安全制度和安全法规。
1.5 负责车间劳动纪律、岗位定员管理、所属员工请假审批。# B2 b- j0 Y& [
1.6 负责落实工艺规程、操作规程，审查采购计划、领料单。
1.7 负责车间绩效考核工作。 \% `! h: M9 W, r! g5 ~) W/ |" K
1.8 负责设备、计量装置等固定资产的管理。
1.9 负责管理体系在所属岗位的有效运行。
1.10 负责本车间与其它部门关系协调。
1.11 负责不合格品的处置并采取有效的纠正和预防措施。0 e ?( u+ {/ A
1.12 负责车间其它非生产性物资、低值易耗品的管理。" M; l" m& Q5 q% c6 O4 u
1.13 负责车间技改方案的制定及落实工作。
1.14 负责分工范围内的卫生区管理。0 X: \- L" p1 o7 G3 H9 H1 j( {# ~
1.15 负责完成公司领导交办的其它临时性工作。
车间主管，是兵头将尾，公司里所有工作属你最多，而且也是属你麻烦事最多，你也是最容易出差错的部门。
因为是车间，所以相对其它部门来讲，人员的素质要较其它部门差很多，其次，人员劳动强度又较其它部门要重，更重要的一点是，你部门人员的工次相对于其它部门的工资也要低。
所以，比较难做，首先，你要有耐心，会分析人，并懂得感情投资。其次，要懂得车间的加工生产工艺并且能做，最后，你要善于沟通，语言表达能力要强并学会对老板或员工的要求说“不”。
这些做到了，你基本上，就算是个好主管了。
几点要求：
1;拥有技术过硬的技术人员.这是产出品质得以保障的前提.
2;制定切实可行的管理制度.工作中,奖惩分明,一定对事不对人.对待表现积极和对生产有贡献的员工给以明确肯定.对员工不付出空口承诺,自己给以不了的奖励不要许诺,说出的话就要尽力兑现.对恶意的害群之马的惩罚决不姑息迁就.奖惩都以对生产工作的利和害为由,积极调动员工的工作情绪.让大家力求进步.
3;注意流程的安排和成本的投入,不可无故浪费.严格产出的品质检验.
4;加大检查督促力度,把一切不利影响消除在萌芽状态.
5;安全生产.把员工的福利和成长列为工作重点抓.给员工一个可持续发展空间.
一如何管理不得力型员工
? 用宽容之心对待不得力的员工
? 用关爱之心激励不得力的员工
? 用真诚之心感化不得力的员工
? 以公平而严格的竞争和淘汰机制鞭策工作不得力的员工
二.如何管理争强好胜型员工
? 有的员工喜欢争强好胜,他总觉得比你还强,这种人狂傲自负,自我表现欲望极高,还经常会轻视你甚至嘲讽你.
? 你不必动怒,也不能故意压制他
? 分析原因,如果是你自己的不足,可以坦率地承认并采取措施纠正,不给他留下嘲讽你的理由和轻视你的借口.如果是他因觉得怀才不遇,为他创造发挥才能的机会.
三.如何管理缺陷型员工
? 当员工偶犯过失,懊悔莫及,已经悄悄采取了补救措施,只要这种过失尚未造成重大后果,性质也不严重,领导者佯作”不知”,不予过问,已避免损伤员工的自尊心,
? 在即将交给员工一件事关大局的重要任务之前,为了让员工放下包袱,轻装上阵,领导者不要急于结算他过去的过失,给他一次将功补过的机会
? 当员工在工作中犯了”合理错误”,受到大家的指责,处于十分难堪的境地,你不应落井下石,更不要抓替罪羊,应勇敢地站出来,实事求是地为员工辩护,主动分担责任,这样做,不仅拯救了一个员工,而且将赢得更多的群众的心.
? 关键时刻护短一次,胜过平时护短百次.
忠告】
4别试图告诉他们怎么做
4让他们按照自己的方式行事
4让他们承担需要高效率完成的任务
4鼓励竞争
1.别试图告诉他们怎么做
指挥型的人有自己的主意，他们倾向于告诉别人怎么做，而不是让人来告诉他们怎么做。假如你善意的想对他们进行指导时，他们的反应可能是：“知道了，知道了。”其实，他们并不一定什么都知道，但是他们愿意自己决定如何行事。对他们进行辅导时，你要特别注意使用较为委婉的话语。
2.让他们按照自己的方式行事
指挥型的人可能极度相信自我，总是认为自己的想法是对的，不妨让他们按照自己的想法做
事情，如果他们能够达到预期的目标，就给予正面的鼓励；如果不能达到预期目标，让他们找出自己的失误之处，并提出改进的措施。
3.让他们承担需要高效率完成的任务
指挥型的人比较注重效率，他们需要快节奏的工作。给他们分配需要高效率完成的工作，有利于调动他们的积极性。
4.鼓励竞争
指挥型的人重视结果，懂得竞争，可以利用他们这一特性，调动他们的积极性。
【忠告】
4关心他们的个人生活
4给他们安全感
4及时与他们沟通
4安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响
4表扬他们对团队所做的贡献
1.关心他们的个人生活
关系型的人希望得到他人的关注，对于你的关心，他们回报的可能就是努力工作。
2.给他们安全感
关系型的人对人际关系特别敏感，假如你疏忽了这点，他们可能觉得你对他们产生了不好的看法，他们可能整天发愁，“他是不是瞧不起我？”所以，你要让他们感觉到你是他们的朋友。
3.及时与他们沟通
及时与关系型的人沟通，是使他们获得安全感的重要手段。
4.安排工作时，强调工作的重要性，指明不完成工作对他人的影响
他们会因此为关系而努力拼搏。
5.表扬他们对团队所做的贡献
沟通是经理人十分重要的能力。一种学习方式是听老师讲“什么是沟通”，“如何沟通”等课，听完就完了，根据各自的悟性，改善自己的沟通。另一种学习方式是，首先想“我沟通的障碍在哪里？”“我如何才能克服自己在沟通中的这些障碍？”然后应用几种有效的沟通方法去行动，直到找到较好的沟通方式，改掉旧的不良沟通方式，所以，问题的关键在于“改”这个过程。如果仅停留在听课和看书上，忽视最重要的“改”，学习再多也没有用。要团队学习，不要个体学习
团队学习的效率是最高的。团队学习一方面可以实现相互启发、相互交流、相互促进的效果；另一方面，在公司中80%以上的管理问题是与他人相关联的。因此，最好的办法就是与“当事人”一起探讨解决问题的办法。这就意味着，上司和下属结成学习小组，部门成员结成学习小组，经常打交道的部门一起学习，定期讨论，轮流发言，换位演练等等会十分有效。多种多样的领导风格作为一个领导者，你平时的工作风格是什么？有的下属可能说你挺民主的，能听取群众的意见，能集中集体的智慧等等。有些人评价这个人挺专断的，谁的话也听不进去，老是按自己的想法行事。这两种评价实际上就反映出下属感受到你实际上有不同的
领导风格。下属发展的四个阶段
（1）下属的工作能力有高有低，并不断发展
一个下属进入一个新的公司，刚开始的时候他的工作能力很低，所以叫试用期、实习期。随着实践，他的能力不断增长，工作能力越来越强，能够做为一个独立的、有能力的员工来使用。他的工作能力由弱到强，由低到高发展。
（2）下属的工作意愿是不断变化的
新的员工进入公司里，刚来时工作意愿很强，激情饱满，有充分的工作干劲。过了一段时间，他发现这个公司不像他原来想象中那么好，里头事情也是乱七八糟，他就感觉到沮丧，或者说这时候就平静下来，工作意愿下降。此时作为领导者，如果不断地去激励他，他度过这个周期以后工作意愿又会回升。
（3）员工工作能力和工作意愿的四个阶段
第一个阶段：低能力，高意愿。
第二个阶段：有一定的能力，变动着的意愿。
第三个阶段：更高的能力，变动的意愿。
第四个阶段：高能力，高意愿。
高能力、高意愿的阶段是企业的管理者特别希望的。
