云南白药案例分析报告

关于云南白药牙膏案例分析报告

摘要

目的：从云南白药集团股份有限公司的战略出发，剖析战略的提出、制定、实施的全过程，从中找到闪光的地方，并对云南白药公司的战略及营销有更深入的了解。

关键词：环境分析、SWOT分析、竞争对手概况

背景

1、云南白药集团简介：

云南白药集团股份有限公司。1993年5月3日经云南省经济体制改革委员会云体(1993)48号文批准,云南白药厂进行现代企业制度改革,成立云南白药实业股份有限公司,在云南省工商行政管理局注册登记。1996年10月经临时股东大会会议讨论,公司更名为云南白药集团股份有限公司。公司被评为“2009年全国国有企业典型”，是历次评选中唯一入选的云南企业和医药行业企业。

经过30多年的发展，公司已从一个资产不足300万元的生产企业成长为一个总资产76.3亿多，总销售收入逾100亿元（2010年末），经营涉及化学原料药、化学药制剂、中成药、中药材、生物制品、保健食品、化妆品及饮料的研制、生产及销售；医疗器械（二类、医用敷料类、一次性使用医疗卫生用品），日化用品等领域的云南省实力最强、品牌最优的大型医药企业集团。公司产品以云南白药系列和田七系列为主，共十种剂型七十余个

产品，主要销往国内、港澳、东南亚等地区，并已进入日本、欧美等国家、地区的市场。“云南白药”商标于2002年2月被国家工商行政管理总局商标局评为中国驰名商标。

其中云南白药牙膏产品的规模发展至十亿营业收入。

2、云南白药牙膏介绍：

云南白药牙膏，是以牙膏为载体，借鉴国际先进口腔护理、保健技术研制而成的口腔护理保健产品。云南白药牙膏内含云南白药活性成分，具有帮助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈疼痛）、修复粘膜损伤、营养牙龈和改善牙周健康的作用。

功能特点：【护理】云南白药活性成分具有帮助减轻牙龈问题（牙龈出血、牙龈肿痛）、修复粘膜损伤的作用。【保健】云南白药活动成分帮助促进牙龈和口腔粘膜微循环的改善，提高牙龈和口腔其它组织营养供给，增强口腔组织抵抗能力，具有保护牙龈、健康牙周的作用，持久保持口腔健康。【清洁】选用高档软性洁牙磨料、润湿剂和食用香精，保障牙釉质和牙龈不受损，清新口气，洁牙效果更好。

形势分析

1、外部宏观环境分析（PEST）

政治环境分析（P）任何产业要想得到良好的发站内，离不开国家的政治稳定，离不开国民经济的发展的大环境，牙膏行业同样如此。牙膏行业属于轻工业，对于牙膏这样的日化工业，

调整思路是：以市场为导向，积极采用先进技术，开发日化新产品、新品种，提高产品质量和档次。培育行业知名品牌，扩大出口创汇。从目前看，国家对口腔用品无特殊政策，知识实施了牙膏产品的国家标准，只要按照国家规定执行，生产合格产品，国家将支持其参与市场竞争

经济环境分析（E）与我国牙膏行业发展状况最为密切的就是我国的GDP以及社会零售品销售总额，此外尤其是我国居民人均收入状况更值得牙膏产业研究和利用。中国的牙膏制造商很多，但只有为数不多的品牌成为人们耳熟能详的，其中知名的有早些年的中华牙膏、田七牙膏、佳洁士牙膏、上海防酸牙膏、黑人牙膏、高露洁牙膏、两面针牙膏、圣峰牙膏、冷酸灵牙膏等。

技术环境分析(T) 由于改革开放以来我国积极开展国际技术交流，加强连与国外牙膏工业的联系，同时外资与跨国集团的涌入，逐步引进了国际上具有先进水平的设备。目前，该行业已经加大淘汰旧装备的步伐，以期提高全行业的装备水平，制造出高质量的产品。

社会文化环境分析（S）改革开放以来的社会稳定，经济快速发展，使得人们的收入水平上升了，并逐步达到小康水平。现在越来越多的人们对牙齿的健康状况很重视。从发展的角度来看，中国还需要积极开发，加强改进牙膏的配方，以适应中国幅员广大、人口众多的国情，满足尘世和农村不同层次消费者的不同需求。

2、竞争对手概况

一是外贸及合资强势品牌版块，主要由高露佳、佳洁士、中华、黑人组成。

二是民族传统领军品牌版块，包括两面针、田七、黑妹、冷酸灵、蓝天等。

三是新兴力量如LG竹盐、纳爱斯等

3、SWOT分析

机会：1）2008年，云南白药牙膏进入全国牙膏市场销售额前5名，在部分城市仅次于佳洁士和高露洁，排名第三，成为连锁大卖场、专业卖场等现代渠道的第一民族品牌，也是功能性牙膏的第一品牌。

2）中国90%的成年人都有不同程度的口腔问题。与普通牙膏相比，云南白药牙膏最明显的差异就是增加了白药的成分，利用白药止血、活血消炎、消肿的功用，来预防和治疗牙龈出血和口腔溃疡等疾病。

3）邀请濮存昕作为形象代言人，不仅使得“让健康的口腔享受生活的快乐”这样的现代生活理念更加深入人心。

4）为了彰显白药牙膏的独特功效，白药牙膏除了利用传统的大卖场进行销售外，还特意通过药房渠道进行销售。

威胁：白药作为伤科领域的旗帜性产品，注定与其相关的衍生产品不能走低端路线，否则有可能危及到云南白药本身的品牌定位和价值。

优势：1）相比于一般的草本汉方牙膏，云南白药因属于国家中成药绝密配方，白药牙膏独含云南白药六大活性因子，具有“一修二养三提高”的功效，这些独特卖点在同类产品中显得出类拔萃。

2）独特精准的产品定位。在白药牙膏上市之前，云南白药的团队经过调研，发现传统牙膏解决的大多是牙齿的问题而很少关注口腔健康问题

劣势：云南白药采取采取“高价值、高价格、高端形象”的“三高”营销策略。

启示

透过云南白药牙膏给我们的启示是巨大的，在当今技术至上的时代，谁掌握了技术谁在竞争上就掌握了主动权，云南白药这么多年在技术上默默的努力终于在云南白药牙膏上取得了令人瞩目的成就。传统企业也需要加大科技的研发力度。

在其他方面许多的传统企业的营销还停留在过去的时代，总是觉得“酒香不怕巷子深”。但从云南白药的宣传手段上，早已把企业想宣传的内容印在顾客的心里，所以传统行业在当今的环境下也需要创新和有效的营销把自己推向更广阔的市场。

云南白药给我们的启示还有许多，但是企业的决策和新品的推出，不是一个企业自主的抉择，前期的战略制定与市场的重心定位和调研也是很重要的，有利于看到未来的景象。

怎样运用企业管理学知识进行企业经营环

境分析和风险防范？

企业作为一个系统，它存在于一定的环境之中，企业每时每刻都要与环境发生物质、能量和信息的交换。经营环境是企业赖以生存和发展的空间，也是企业制定发展战略并进行经营决策的基础。

企业经营环境是一个包容广泛，变化复杂的复合系统，对环境因素和状况进行分析，目的在于使学生理解环境及其变化不断会给企业带来经营机会，但同时也处处会造成经营风险，因此要求企业经营者要能够扬长避短，发挥优势，抓住机会、规避风险。

产业环境分析

行业竞争的分析方法，即波特的五力模型。决定产业盈利能力的五种竞争作用力如下图2-1：五种作用力通过三条途径影响产业的长期盈利能力，这三条途径分别是价格、成本和投资。对于价格来说，客户的砍价能力通过价格影响企业的毛利率，替代产品的威胁的强弱，也会影响企业的毛利率，替代产品威胁的强弱也会影响企业的定价策略，从而影响企业的获利能力。对于成本来讲，客户的力量影响成本，因为强有力的客户要求高成本的服务；供应商的砍价能力影响原材料成本的波动；同时，竞争对手之间的竞争强度也会促使成本的上升。对于投资者来讲，厂房设备、销售渠道和广告投入等都受到竞争对手的影响；替代产品的升级，必然导致现有产业的技术升级和新一轮固定资产的投资和更新；另外不断地投资也是防御潜在入侵者的手段之一。

企业资源分类

企业的资源可以分为外部资源和内部资源。企业的内部资源可分为：人力资源、财物力资源、信息资源、技术资源、管理资源、可控市场资源、内部环境资源；而企业的外部资源可分为：行业资源、产业资源、市场资源、外部环境资源。

资源的使用和控制能力

（一）虽然企业所从事的每项价值活动，包括基本和辅助活动都是企业成功经营所必经的环节，但这些环节对组织竞争地位的影响是不同的

（二）必须站在最终用户的角度来评价产品或服务的价值

（三）必须明确包括供应商、分销商和客户在内的各项价值活动之间的联系

（四）必须明确基本活动，基本活动与辅助活动，辅助活动之间所存在的重要联系

（五）分析企业的价值活动时还需要评估整个价值体系内局部最优化的程度

企业风险

企业生存风险的具体识别方法主要是借助于一些定性分析的方法来进行，主要有：（1）企业诊断法。主要是请一些企业管理咨询专家，利用管理咨询中的一些方法，对企业中各方面存在的问题进行会诊，找出企业问题的症结所在，从而对企业存在的破产可能性有所了解；（2）专家调查法。主要是通过专家的知识和经验对企业的前进行预测，从而为企业决策者了解企业的未来，把握企业的现在提供依据。这类方法主要有；专家会议法、头脑

风暴法等。（3）情景分析法。通过会议讨论的方式进行，在会议中，有一个主持人，由他把握企业破产风险事态演变的主线，其他与台人员则协助进行分析。（4）比较分析法。这种方法主要是利用比较分析的原理，将企业的各方面状况与多个已破产企业破产时的状况进行对比分析，从中找出企业与已破产企业的存在问题的相似点。如果所找出的相似点正是引起已破产企业破产的关键问题，在深入分析之后，如果没有发现产生这一问题的条件的根本差异，则说明在一定程度上该企业存在很大的破产风险，如果产生这一问题的条件存在着根本差异不能做出任何判断。如果根本没有找出相同点，也只能说明企业暂时还没有出现引起已破产企业破产的问题，并不能直接得出企业不存在破产风险的结论。

俄亥俄州牛排包装公司

在牛排包装行业中，传统的成本链包括：在分布很稀疏的各个农庄和农场饲养牛群，将这些活牛运到劳动密集型的屠宰场，然后将整块牛排送到零售商处，它们的屠宰部再把牛排砍的小一些，包装起来卖给购物者。俄亥俄州牛排包装公司采用了一个完全不同的战略改造了传统的价值链，建立大型的自动化屠宰场，并将屠宰场建在便于经济运输牛群的地方，在加工厂将部分牛肉砍成更小一点从而数量会随之增多的牛肉块，之后装盒，然后再装运到零售商那里。该公司的人认为，牛群运输费用在传统价值

结合企业战略管理知识分析俄亥俄州牛排包装公司战略选择的实施条件价值链重构要求根据价值的业务流程进行重组，要求把价值生产过程中的不同工序乃至不同的企业按照企业的战略要求重新排列组合，因此要求企业不同的工序、不同的企业不仅自身能力要求很强，而且协同性更好；而低成本战略的实施条件是：现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化；实现产品差异化的途径很少；多数顾客使用产品的方式相同；消费者的转换成本很低；消费者有

较强的降价谈判能力。

如何成为一个合格的企业经营管理者？

1.管理者的角色

管理是有关人员在企业中享有荣誉的职位，也是企业中一般员工所追求的地位象征，因此，管理者被赋予某些角色规范，以发挥该职位应有的特定功能。

由于企业的规模不断扩大，人际关系也日益复杂，所以管理者所扮演的角色也越来越多。从当今的研究成果来看，管理者的角色可以分为三类，见图3—2。

2.管理者的职能

企业管理者的职能主要有五项：计划、组织、用人、指挥、控制其具体内容见表3—2。

3.管理者的涵养

一个出色的企业管理者在涵养上要体现《孙子兵法》上的5个字，智、信、仁、勇、严。

企业管理者的涵养

陈欧（聚美优品CEO、创始人）陈欧， 16岁留学新加坡就读南洋理工大学，大学期间曾成功创办在线游戏平台Garena，26岁获得美国斯坦福大学MBA学位，27岁创立聚美优品，29岁荣登福布斯创业者榜。他亲自出镜为公司拍摄的“我为自己代言”系列广告大片引起80后、90后强烈共鸣，在新浪微博掀起“陈欧体”模仿热潮。作为中国电商界的黑马，聚美优品仅用三年时间，就完成单月销售额从10万到6亿元的突破，并晋级与天猫、京东、亚马逊等比肩的B2C电商第一阵营，牢固的占据中国美妆类电商第一站的领航地位。

2013年3月，连续第二年荣登福布斯“中国30位30岁以下创

业者”榜单，并入选《财富》（中文版）"中国40位40岁以下

的商界精英"榜单，排名第16位。

作为一个善于观察生活的男人，陈欧发现中国的广大女性消费者对于线上购买化妆品的信心不足，线上化妆品行业没有领头羊企业存在。对于他来说，化妆品就是新大陆。他总结出了三个“可行条件”。首先，电子商务在中国正在高速发展是不争的事实；其次，化妆品需求很大，但市场上还没有一个可信的化妆品网站；最后，做这个别的男人不好意思做的行业反倒给了自己机会. “创业的过程并非全是痛苦，我们要学会享受创业”，陈欧说。大学刚毕业的时候陈欧什么都没有，为创业吃了很多苦，但是在那种情况下，他都能把事情做成。所以后来当他已经成长起来、有了更好的平台、更棒的团队和更多资源的支持后，还会怕啥呢？

后面再创业，对他来说，就是一种享受。

“作为80后创业成功者，陈欧在事业取得成绩时不忘对当代青年人传授自己的创业心得。陈欧发现，当代的年轻人正在被一个时代慢慢异化，带向一个没有创造力的禁地。“中国年轻人变得比较懦弱，毕业就想要有一个安定的生活，加入国企或者当公务员。父母也是这样指引。高房价的压力下，还有人埋怨前几年父母不支持，没买房……”在陈欧看来，中国年轻人已经放弃了创造价值。“很多年轻人在过着父母希望过的生活，或者重复、跟随别人的生活。我希望我在做的不只是卖货的品牌，而是价值观传播的平台。我还想凸显80后的价值：希望大家能认识自己，过得开心，并力图实现自我的价值。我当自己的代言人，是希望每个人活的像自己。”

陈欧在表达时，常常是“爱憎分明”的，虽然职位让他需要“对员工、对消费者负责”，但他仍然是一个鲜明的人，并没有湮没于某个头衔。虽然这样总是让他被其他CEO诟病。陈欧时常参加到电视节目当中，通过媒体的平台向青年人传递这种具有Powerful的正能量。正如同聚美广告一样，陈欧就是用他独到的心路历程，向青年人讲述着哪怕遍体鳞伤，也要活得漂亮。

企业成长过程中：老板如何定位自己在企业经营中的角色与作用？

第一从治理架构上转变，在创业初期时，老板采用一把手工程，什么事都是自己亲力亲为，面面俱到。但随着企业做大了以后，精力有限，没法监控到位了，问题就出来了。是什么原因呢？主要是治理架构不清楚所致。随着公司不断做大，人员不断增多，事情也成倍增长，业务量也在水涨船高的时候，作为原先的组织架构已不太适应公司的发展了。原来采购工作是你经手，市场拓展是你治理，生产安排是你操心，甚至于采购原材料的质量问题你都要过问，而现在公司做大以后，虽然设了采购经理，但你还是亲自过问采购材料，采购经理就可御掉责任啦，说明你的治理架构及组织架构出了问题，采购质量问题应该是生产部或者检验室反映过来的问题，也是绩效考核的要害指标，你每月看采购经理的报表就行了，除了要知道公司采购原材料价格外，你还要看目前市场行情，同行业竞争对手的采购价格，价格涨跌原因分析。假如他把这些都做到位了，这说明他的职责履行到位了，至于原材料质量问题，应该是检验部门的失职，他们为什么把不合格的原材料给收了，至于原材料报价的真实性应属于财务部去核查的事。你考核采购经理的指标要清楚，不是当初的任人唯亲，只要你不贪污，我就放心。而企业做大后，不光考核他不贪污，你还要考核原材料价要等同甚至低于竞争对手的采购价。只要你的原材料在同质低价的情况下，企业才会多一项优越竞争条件。所以

从治理架构上你应该强调的是各部门相互协助，又相互监督咬合。

第二从治理流程上转变过来，从当初的一把手签字有效转变为各职能部门承担审批责任的流程，这里包括物品采购流程，新订单生产流程，出货流程，人员升迁流程，费用支出流程，新项目申报流程等一些流程进行有效整合，做到提高工作效率为原则，还能有效监控各部门，避免权力过大而独立为王。做到责权利相结合考核每一个部门高管，而不是象当初一样面面俱到事无巨细，要从小事中脱离出来，节约下来的时间从宏观上控制整个内部运作流程。

在一家食品厂就见到这样一幕，生产部经理拿着生产计划单到采购部问仓库人员，明天要生产的这些原材料有没有？仓库治理人员懒洋洋地说，你按照我们仓库有什么你就生产什么？生产部经理当时欲言又止，无可奈何又很没面子的摇着头走开了。一个生产部经理被一个仓库员这样冷落一番，这个公司的治理架构或者说老板的治理理念肯定有问题。其实这个事实直接说明了二个方面的问题，第一生产部经理为什么不去问采购部经理，而是问仓管员；第二仓管员为什么对生产部经理的要求如何懒洋洋，是现官不如现管的思想还是生产部经理经常这样来问以致于他们懒得理的原因，还是采购经理给仓管员撑腰唆使他们这样做。但其最终原因还是在于治理结构和治理流程的问题，因为这个流程是采购决定生产和销售，而不是市场需求决定生产的治理流程，这家公司目前还没有绩效考核制度，就是说所有治理者只要按时

上班就会拿到约定的工资待遇，这样形成多一事不如少一事的心里因素。没有形成综合性治理制度和治理流程的整合。

第三从治理思想上转变过来，从当初的示范式指导工作转变为引导式治理；从当初的单独式会议体制改为组织链式的开会模式；从当初的事无巨细全过程思考改为大方向思考；从当初的个人绩效考核转为团体绩效考核；从当初的任人唯亲进入到任人唯贤；从当初的粗暴式治理模式转为艺术性治理；从情感式拉拢转为人格魅力凝聚。

当初企业还小的时候，可以示范式指导工作，但随着企业不断发展壮大后，这种方式已不适用了，必须进行引导式的治理，引导他朝既定目标前进，工作方法和工作程序都不须太多关注，每个部门根据年度计划分解任务目标后，老板每周甚至每月的工作就是检查监督各部门领导，从当初的指指点点转为问题根源分析与改进，从领跑式转变为教练式治理。从当初的单独式会议制度改为组织链式的开会模式，当初人员少的时候，一个人兼几个职位，跟一个人说了以后，他可能从头跟到尾完成老板的使命，但是假如生产部出了问题，且是产品生产没有按轻重缓急的市场需求来做时，老板召开的可能不是一个人参加所能解决的问题的会议，这可能涉及到采购部门没按市场计划来采购产品，这时可能要召开采购部、市场部、生产部三部联合会议，找出中间环节错误有针对性解决问题。

当初老板手下兵员不足抓住一个好的业务员可能就能幸福

一个公司，但是随着人员增多后，老板需要的是一个治理团队而不是一个英雄，这时老板的考核制度就要在要害指标中列入团队绩效，并且还要占一定的权重比率。

当初对下属违反纪律是粗暴式训斥，现在对下属违反错误就要采用艺术性的方式处理，当初由于没有资金没有设备没有规模，老板容纳的人才相对有限，当企业做大以后，高素质的人才进来了，并形成了一个人才群体时，做老板的一言一行都会影响下属是否愿意与你同舟共济的心境，老板要用艺术的方式反映他的错误，如某部门经理反映这件事情做得不太好，这件事很严重，老板自己要反思等。这有效将矛盾弱化了，而不是让他对老板形成很深的仇恨，让下属感觉你做老板这点事都容忍不了。

从当初的情感拉拢转为人格魅力凝聚，当初人少时，老板可以拍拍兄弟的肩膀一起去喝喝酒叙叙情，当公司做人员增多时，老板再这样做恐怕忙不过来了，变成了陪酒老板了，还怎么应付外部拓展业务及外部环境改善的公关事务，因为老板的职责是处理公司外部拓展和内部协调的事务，所以老板的角色定位上就要非常明确，天天花在大事中事小事上的时间分配比率，要多抓大事，少管小事。

本公司的战略目标构成

本公司战略类型：创新攻势型 1维持原有的产品和市场；2向相似的市场扩张，增强品牌的适应性；3未来向相关的市场扩张，以熟悉的技术开发新的相关产品；4向非相关市场扩张，采用新技术开发出新产品；5打开全新市场，采用全新的技术开发创新的产品。

战略目标构成及其重要性排序

(1)盈利能力目标:保持盈利，使投资收益率稳健上升。

(2)市场目标：市场占有率达百分之四十，销售额、销售量稳健并逐月提升，建立高素质高效率的销售队伍。

(3)生产率目标:使投入产出比率达到基本平稳，单位产品成本有效降低，大大提高全员劳动生产率和生产工人劳动生产率。(4)产品目标：增加产品线，从而提高产品的销售额和盈利能力，缩短开发新产品的完成期，把握我们企业核心产品和新产品的比例。(5)资金利用目标:企业资本构成要多样化但又要具体化，新增普通股，有固定的现金流量和流动资本。(6)生产目标:扩大工作面积，适当提高固定费来增加生产量。(7)研究与开发目标：组建高素质研发团队，开发出高质量创新型产品。(8)组织目标：根据企业实际情况，实行变革，适当对企业进行战略调整。(9)人力资源方面目标：用缺勤率、迟到率和绩效来进行相应的人事调整，根据企业人员流动率来制定出定期的职员培训计划。(10)社会责任目标：专注于慈善事业，为国家做贡献，回报社会。

Dream公司经营思想

市场观念：

现和了解目标顾客的需要,并千方百计去满足它,使顾客满意,从而实现企业目标。

竞争观念：知己知彼，才能在竞争中取得优势，在商战中获胜。效益观念：“花钱是为了省钱”比如：企业推广合理化建议，虽然要增加一定的费用开支，但能使企业获取更好的收益；引进新设备要增加开支，但因此可节省设备维修费用和提高设备效率，从而提高企业的综合效益。

创新观念：打破常规，突破现状，敢为人先，敢于挑战未来，谋

长远观念：处理好眼前利益与长远利益的关系，落实各项措施，动员企业所有人力、物力、财力去为之奋斗。

社会观念：满足消费者需求，自己赚取利润的同时，要考虑社会的利益，要做到消费者、企业和社会三方面都要兼顾。

民主观念：从根本上树立企业员工是企业的主人，使他们以主人翁的态度积极参与企业管理。

宗旨：市场是海，质量是船，品牌是帆。