商业模式：谁颠覆了谁？

行业的界限正变得模糊，新的竞争与竞合正在开始，就连大企业小企业也越来越难以被定义，一场新兴商业模式风暴正在开始

2007年6月29日凌晨，很多时尚的年轻人都兴奋不已，因为被他们期盼了半年之久的苹果 iPhone 手机正式在美国推出。尽管价格高达499－599美元，但是依旧是一机难求。

同样的感觉对于那些正经历着价格战的其他手机厂商来说只能是妒忌与恐惧，或许对于这些通过血拼才站稳脚跟的制造商来说，也许新一轮更加残酷的挑战刚刚开始。

竞争就是这样，对手的刺激永远是企业前进最大的动力。当苹果把iTunes的成功模式打算引进电信行业的时候，诺基亚已经开始考虑其历史上继木材、电缆、电信之后的第四次转型，用其CEO康培凯的话说就是“为诺基亚找一条新路”。

不要误以为诺基亚陷入困境，目前诺基亚一切还比较良好。在诺基亚刚刚发布的业绩中，整个2006年，诺基亚共销售了3.47亿部终端，净销售额达到411亿欧元，净利润达43亿欧元，这些都是诺基亚历史上的最好成绩。

但是这些并不能让康培凯放心，竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。

在接过了奥利拉留下的巨大家业后，康培凯就不得不面对一个非常艰巨的问题，奥利拉用了15年把诺基亚打造成世界最大的手机制造商，但是现在这个庞大的手机帝国正在为越来越低的利润率而努力，康培凯希望在他的任期能“为诺基亚找到一条新路”，而这条路就是真正成为一家融合互联网和移动性的公司。

无独有偶，微软也正在紧锣密鼓地进行它的第四次转型。早在去年6月份，微软宣布盖茨不再担任公司首席架构师，并在今后两年时间内，逐步退出目前的日常管理工作。不要认为盖茨正在远离微软，实际上，盖茨正全心全意思考微软的长远战略发展，其中包括如何面对互联网时代。

此前，盖茨已经主导了微软历史上的三次转型：1990年，发布windows 3.0，创造了统治软件业的商业模式:即通过授权 PC 厂商预装操作系统，通过PC厂商向用户收费。第二次转型发生在1995年，微软宣布向互联网转型，向Netscape宣战；第三次，2000年发布.net计划，宣布微软全面向互联网转型。

第一次成功转型使微软创造了美国商业史上的奇迹;第二次转型，微软在胜利的同时，也背上了垄断诉讼的麻烦;第三次转型，却总比新兴的互联网对手慢上半拍。

微软曾计划通过互联网平台提供软件及服务，或以服务的方式售买软件(微软.net时代的计划)，但微软最终研究发现，还是应该像互联网公司一样活着，至少要像Google一样。

两家行业领袖企业都把自己的未来押在新兴的互联网模式上，这样的类似不禁让人疑惑，这到底是一种巧合，还是什么在驱使他们作出同样的决定？

边界被打破意味着什么？

答案往往来自我们熟悉而又被经常忽略的生活细节。

对于互联网，我们已经习以为常，我们享受着新闻、博客、播客、图片、视频和MySpace个人网页，并且沉溺其中；我们开始逐渐接受网络购物，足不出户就可以买到自己想要的物品；并愿意接受来自互联网的服务。

当越来越多的人用 ipod 听下载的歌曲，用手机订购午餐，打开笔记本玩着网络游戏的时候，传统的行业边界在这一刻变得模糊。

同样，互联网也史无前例地让人们的个性得以释放，这种个性的需求超越了以往单一的产品或者服务，可以说互联网带来了新的生活方式，也带来了巨大的市场需求。

于是，未来满足这种需求，无论是有形产品间的行业边界还是无形产品之间的行业边界模糊，或者有形产品与无形产品之间行业边界都在变得模糊，互联网把一切都联系在了一起。

当行业边界被打破，人们不经意间享用两个或者更多行业带来的服务的时候，新的商机就孕育其中。

应该还记得钱·金的《蓝海战略》，该书中的案例几乎每一个都是产生在行业间的边缘地界，现在互联网技术的成熟使得很多行业的边界变得模糊，在电信业和互联网中，诺基亚认为其就是蓝海。

根据诺基亚的统计，2006年全球手机用户已达到27亿 ，远远超过13.5亿的互联网用户，而且在连接移动互联网上，手机无疑比传统互联网更具优势。“未来更多新兴市场的用户将会通过手机首次访问互联网。”

在2004年初遭遇了市场份额下滑和股价下跌的失败之后，诺基亚很快抓住了拍照手机和音乐手机的机会，重新夺回了市场份额。

但是依靠这种方式对诺基亚来说，不能解决利润逐年下滑的问题。如今诺基亚虽然顺利夺回了36%的全球第一的市场份额，而且2007年整体移动终端市场销量仍将有10%的增长，但是竞争的加剧使得诺基亚的增速已经不可避免地低于市场的预期。对康培凯而言，改变诺基亚的增长方式已经是唯一的出路。

康培凯把诺基亚的下一个目标定在这里，“拥有高画质相机、能够观看视频和永远在线的手机将成为人们参与互联网和社区的主要途径。全球有8.5亿用户在使用诺基亚的手机，我们比世界上任何其他公司更有实力帮助更多的人连接到互联网”。

诺基亚中国区创新业务部总监Marko Vanska的解释更加直白一些:无线宽带所带来的无所不在的连接，将会创造一个强大的新平台，在此平台上将会出现越来越多的商机和创新型的服务。“通过手机加入在线社区与其他用户交谈或分享大量内容，被诺基亚看作是互联网的下一个浪潮。” Marko Vanska表示。

不用过多的解释，Marko Vanska的话每天就在我们身边大量上演，无论是搞怪的手机铃声，还是时尚的音乐，也许是电子邮件，或是手机导航等等，依托手机终端的服务不胜枚举，这些就是诺基亚认为的金矿。

不仅是电信业看到了互联网中的金矿，微软在互联网中也看到了另一番景象。

尽管微软在最新一轮互联网汹涌的浪潮中又一次失去了先机，Google们的成长奇迹不仅给微软带来了巨大的市场压力，同时，微软也很难对互联网时代的全面到来视而不见，尤其是蕴藏其中的巨大商机。Google恰恰是站到了微软的前方不远处。

美林公司曾经发表过一份调查报告，指出由Web2.0技术大潮所带来的影响，将意味着 SAP和Oracle 这样的大型企业软件公司，必须像Google、Salesforce那样设计出易于操作的应用软件。它们应把企业应用软件的目标定位在普通人群，以及那些对可用性有更高要求，或是不具备大批熟练操作这些应用系统的员工的公司。而对于原本就把目标客户定位在普通人群，同时又想大举介入商业应用领域的微软来说，它的转变必须更坚决也更彻底。

所以在Google收购YouTube之后，微软最新发布了Zune，为了建立一个类似苹果iPod与iTunes的一体化模式并与之竞争，微软在去年11月6日宣布即将关闭MSN音乐(MSN Music)商店，并会专门为 Zune开设一家名为“Zune市场”(Zune Marketplace)的音乐商店平台。

虽然微软自己都觉得Zune要到五年后才会获得成功，但这并不影响微软对于未来互联网经济的看好。微软CEO鲍尔默已经明确对外界表示，微软今后将继续投资四项核心业务：娱乐、在线、企业和桌面。这些将是微软未来的利润支柱。

可见，互联网不仅是连接了个人与个人之间，也打破了行业间的界限，各个行业之间或多或少地发生着融合，在行业间模糊的边界产生了新的或许是未来的行业，形成了一个个让传统企业羡慕的蓝海区域。

新竞争与竞合开始

当互联网把行业间的缝隙抹平的时候，一个新的问题也随之而来，那就是在新的区域中谁来主导？

从2005年底开始，就有人猜测微软和思科这两家一直相安无事的IT巨头终有交恶的一天。随着技术业的重心逐渐从微软代表的个人电脑技术转向由思科代表的网络技术之中，软件网络化的趋势不可避免，而两者在2006年相隔不久先后都推出了各自的“统一通信”业务，尽管各有表述，但在业务模式上的趋同却显示这两家公司正在相互渗透对方领域。

对于传统的IT设备厂商来说，在互联网改变的商业生态中，以往的订单式销售模式已经开始走到尽头，向整体解决方案提供商转型的潮流不可逆转，同样不可回避的还有相互介入。

在这一过程中，互联网给跨产业融合提供了无限想象力，被改变的竞争业态看起来就像是一场混战。在这股潮流下，无论是微软还是思科都将发现，自己的竞争对手正从各个角落里涌出来，软件商、网络工具厂商、商用电话厂商以及电信运营商出人意料地处在了同一竞技平台。

在新领域的竞争中，谁更具优势呢？毫无疑问是互联网企业。几年前我们还在讨论如何解决微软在行业中的垄断问题，可如今，微软却变成受害者一般，数次请求美国政府对于Google进行反垄断调查。

霸主缘何变成了羔羊？微软已经是企业和个人软件市场的绝对霸主，但是在互联网服务上，一直没有形成多少的优势。在互联网已经如空气一样不可缺少的今天，微软没有理由漠视互联网服务，尤其是已成为互联网最热门应用之一的搜索业务。

Google在用户中产生的巨大吸引力也威胁了微软在业界的控制力，使微软的windows和IE的用户面临流失危险。在搜索领域，人们把Google比作是进入“互联网的门户”，已然成为一种生活方式。有分析指出，Google在网络搜索广告领域侵蚀了微软的巨额收入。因此，微软不得不行动起来。

本着这个问题，你也就不难想象，当李开复离开微软的时候，微软为何要诉诸法律与Google进行较量。

当然Google进入传统领域后招惹的不仅是微软一家，包括电信业的AT&T、媒体业的时代华纳等公司呼吁美国反垄断监管部门严密审查Google收购DoubleClick案。可见这是一场群雄逐鹿，只不过是一群传统的企业围剿一个新兴的互联网企业。

相比微软，对于诺基亚来说，竞争更多是融合。

终端的融合趋势也正在有效地帮助诺基亚推动移动互联网的进程。从某种角度来说，诺基亚已不仅仅是排名第一的手机制造商，而且已成为全球最大的数码相机制造商和音乐终端制造商。2006年，诺基亚共销售了1.4亿部照相手机和7000万部音乐手机。

“融合带来了非常重大的机遇，”诺基亚新任中国区总裁赵科林表示：“中国现在已经有1.23亿网民，8800万电子邮件的用户，1亿的MP3用户，以及800万的数码相机用户，而手机的普及率已经超过33%，达到4.5亿用户，比前几个领域的用户加起来的人数还要多。今天我们要推进融合，就是要把这几方面的用户以及服务都联结在手机当中融合起来。”

让更多的用户通过手机上网，使用手机中内置的MP3听音乐，就是诺基亚的方向。在诺基亚、摩托罗拉这样传统的手机厂商凭借拍照手机和音乐手机的快速发展迅速蚕食传统消费电子领地的同时，在合作的另一面，越来越多的包含了通信能力的消费电子终端也在威胁着诺基亚们的市场，比如苹果公司，双方在音乐领域的冲突首当其冲。

根据英国Juniper研究公司的估计，手机音乐下载市场去年达到4亿美元，2011年，这一数字将变为140亿美元。

现在，苹果和诺基亚已成为最大的竞争对手。相比2006年苹果公司销售的5000万部iPod，诺基亚在这一年卖出了7000万部音乐手机，另外索尼爱立信等手机厂商也在直接瓜分着这个市场。

而依美国科技资讯公司的分析师阿尔伯特的观点，音乐手机的市场要大于单独的音乐播放机，销售量最大的音乐播放产品可能是手机。

“现在很多MP3厂家正在进入手机这个市场做音乐。音乐的发展趋势就是和手机融合在一起。现在中国市场有4.5亿用户，如果大家的手机都有播放MP3听音乐的功能，为什么还要单独再去买个MP3呢？”赵科林在接受媒体采访时表示，手机因为通信的优势可以取代单一的音乐播放器。

在这样的程度上，你很难说是苹果抢了诺基亚的地盘还是诺基亚先进入了苹果的区域。

不用多说，音乐已成为诺基亚非常重要的一环。通过收购数字音乐发行商Loudeye进入数字移动音乐市场，诺基亚已开始直接挑战苹果。

技术＋模式＝成功？

无论是诺基亚还是微软，想要对抗苹果和Google都需要拿出一些新的东西，我们习惯叫它们Business Model（商业模式）。

今年，google在北京举办了“互联网世纪论坛”，并请到了被誉为“互联网之父”的Vinton G.Cerf博士与中国的业内人士见面。这样的一个场合，除了要向Vinton 频频抛出各种互联网的历史和现状相关的问题之外，我想大多数人都想从这位互联网之父的口中得到这样一个答案：互联网的未来是什么？

随着互联网的普及，尤其是移动技术的蓬勃发展，电信运营商特别是固网运营商目前正逐渐沦落为“管道”提供商，虽然运营商提供的带宽越来越好，质量与服务也在逐步改善，但收入和价格却在不断下降。而寄生于此的互联网或宽带业务却获得了蓬勃发展，已经颠覆了传统电信的商业模式，动摇了电信赖以生存的基础。

如果你听了Vinton在“互联网世纪论坛”给出的答案，恐怕会更加吃惊：星际互联网。Vinton目前在美国喷气推进实验室担任访问科学家，在那里从事星际互联网标准的设计。

这种变化导致了一个重要的改变，“搜索现在是互联网上最终的关键应用，没有搜索的互联网就像是没有制导系统的巡航导弹”。

作为PC时代的佼佼者，微软要想在未来信息网络时代继续扮演重要角色，必须在Internet领域找到立足点，搜索领域在竞争格局尚未尘埃落定之前，确实是微软颇佳的一个选择。只是在全新的挑战和转型面前能否成功，最重要的是它能拿出什么来和市场上早它一步的先到者一决高下。

桌面搜索现在是个逐渐被看好的方向。在搜索引擎上，借着MSN的附带功能，微软希望总结出自己下一代网络搜索引擎计划书。微软公司还将为下一代windows操作系统Longhorn开发搜索技术，使得用户只需在桌面就可以搜索文档及各种邮箱、网络等应用程序。

“微软计划发明新的搜索技术来改变现状。”微软CEO鲍尔默在公开场合表示，该公司已经下定决心挑战Google在互联网搜索领域的霸主地位，竭尽全力地在该领域进行竞争。

与微软的针锋相对不同，诺基亚的目标则更加广阔一些，它正在考虑用主导未来的生活方式来主导人们的消费。

在诺基亚，研发人员占总人数的30%，在11个国家设有研发中心，全球有20882个研发人员，其中1097名是研究人员，占研发人员的5%。

诺基亚研究中心不光是寻求突破性的技术，还要寻求突破性的商业模式。其组织架构分为两个方向，一个是技术，一个是寻求互联网和无线的融合。

诺基亚也在升级自己的创新方式，从现在的业务模式发展到新的业务模式，这个模式的方向就是电信、无线、互联网的融合。诺基亚在研究上也在进行转型，升级自己的研究方式。诺基亚过去在标准化组织中比较活跃，未来会强化外部合作，会和大学、创新的组织合作，关注那些创新性的小公司。2006年，诺基亚在美国的MIT、斯坦福建立了两个联合实验室。

“开放性的创新”，这是诺基亚最喜欢也频繁提及的词汇，除了让自身更加开放外，诺基亚也参与了不少开源组织。

诺基亚的另一个秘密武器是向Web2.0的进攻。Web2.0是一个崭新的时代，在1.0时代，人们只可以下载，在2.0时代，人们可以创造内容。诺基亚希望把这种服务移植到手机上。

诺基亚在Web2.0秘密布局的结果是产生了Widsets软件。2006年10月份首先发布了Widsets的英文测试版本，目前已经有超过900种应用可以在Widsets上使用。这种基于JAVA技术的软件，可以提供移动互联网的服务，理论上可以在任何手机上运行，目前能在超过120个国家的200多种手机类型上应用。这些举措在康培凯眼里就是进军互联网的排头兵。

显而易见，微软和诺基亚的方式大同小异，基本就是强大的技术加上先进的商业模式，但这些是不是就能战无不胜？

眼下还无法直接验证，但是在互联网大规模侵占了传统领域的时候，来自传统领域的反击也不容忽视。

自2003年之后，亏损似乎就和网络企业拜拜了，直到金融界在2006年第四季度首次出现170万美元的亏损。如果说金融界的亏损受困于行业大势低迷，那么2006年第四季度e龙出现23.4万美元亏损则让人大跌眼镜，e龙所处的在线旅游行业是一个公认的朝阳产业，而在线旅游的商业模式也已经非常成熟。

更让人惊讶的是e龙亏损的背后，不仅仅是跨国公司在中国失败的魔咒，更多是来自传统经济的反击。

不仅仅是e龙，即使是在线旅游业务遥遥领先的携程网也在刚刚过去的第四季度嗅到了危机。据最新公布的财报，携程网第四季度总营收为3100万美元，仅仅比上一季度增长9%。不仅如此，携程网同时预测2007年的利润率也会比2006年有所降低。

依靠机票和酒店的在线渠道销售，携程成功地从传统的旅游产业中分得一杯羹。截至2006年第四季度，机票和酒店服务的收入达到2900万美元，占到总收入的93.5%。但这一模式也让携程发展到一定高度之后，迅速遭遇到了自己的增长瓶颈。

自携程和e龙成功上市之后，在线旅游行业吸引了所有重量级的传统旅游巨头的加入。港中旅旗下芒果网和中青旅旗下遨游网等传统旅游巨头的互联网业务纷纷成为市场的有力竞争者。虽然携程网依靠先发优势和更加规范的管理效应始终占据行业的头把交椅，但本来就不高的市场利润在后来者加入之后，变得更加稀薄了。据携程在财报中的预测，其2007年运营利润率约为35%，低于2006年运营利润率40%，低于2005年的43%。

众所周知，在传统旅游市场，尤其是出境游市场，除了旅游公司自身需要众多的线下网络去打通当地关节之外，还必须要在当地有稳固的合作伙伴负责提供最终的旅游服务。这是一个极度依靠资源积累的领域，相对于携程这样的新手，传统产业的旅游公司们无疑拥有强大的竞争力。

不仅仅是在旅游行业，在其他任何的行业中，互联网和传统经济两股势力最终是要面对面地竞争。而在那时最终比拼的并非是互联网公司或者传统公司的外壳，而是比拼谁能够给用户提供更加全面和高效的服务。所以，有时候模式商业只是套在外表覆盖的看似美丽的袍子，是不是真的管用，更多的还是要看袍子下面是不是名副其实。

还会不会有大企业、小企业？

说完了微软和诺基亚这样向互联网转型的大公司，我们不得不说一说那些看似不起眼但是很可能就是某个行业巨头的小公司。

美国人Greg Shuger三年前在网上开了一家领带专卖店，他想法极其简单：设计100%的真丝领带，并在互联网上以15美元每条出售，外加运费。他的做法也非常简单，在中国浙江省的嵊州（那里出产世界上60%的领带）找到了自己的供应商，就这样一个简单想法和做法之下，三年的时间，全美最大的网上私人领带公司诞生了。

同样，三年前，韩国人金兴守开始执掌上海东方希杰商务有限公司，这是一家定位在家庭购物市场的企业，由上海文广新闻传媒集团与韩国CJ家庭购物株式会社共同投资。

与传统的零售业态不同的是，东方希杰缺乏实体门店，几乎都是依赖各种媒介平台进行推荐式销售，这实际上是一种近似“虚拟化经营”的模式。在原有的电视和会刊两个渠道之后，2004年11月，东方希杰推出其家庭购物网站，开展互联网经营业务。

传统的行业在借助互联网之后，力量和资源得到了巨大的释放。B2C电子商务公司卓越网总裁王汉华认为，线上零售模式的竞争优势在于可以省去店面租金和更多的管理成本，而对于以微利生存的零售业来说，在这一点上在线零售模式要比传统零售业态更胜一筹。

这两种零售模式之间也逐渐生成竞争态势，线上零售更多的低价余地在某种程度上已经让单纯的传统零售企业感到竞争压力。正因如此，2006年上半年，家乐福宣布要开始建立网上商城，进军电子商务；而国内最大的家电连锁企业国美电器也早在2005年就开始组建电子商务部门，其国美网上商城也开始进入正式运营阶段。

互联网以及众多的相关软硬件创造了一个具有多种合作形式的网络平台，让之前纷纭繁杂的供应链关系管理突然之间变得平坦许多，而在产业上下游之间也开始呈现出一个全新的对话链条。

事实上，互联网改变传统商业生态的征程也正是从这里开始。

以零售行业为例，在传统的零售业态中，零售企业与消费者之间的买卖关系往往需要在卖场中完成，这也就要求各家零售企业在选择业务扩张的时候都不得不进行营业网点的设立，而互联网带来的变化突然之间让这一买卖关系可以在虚拟环境中完成，这也直接催生了“在线零售”模式的出现。

随之而来的是这两年，有不少中型公司面对规模相当的公司以及巨型公司竞争压力的同时，开始发现“个人公司”像“蝗虫”一般冒了出来。

一方面互联网催化了每个行业趋于“寡头竞争”的进程，像微软、诺基亚与google、苹果的较量，但另一方面也孵化出了数量庞大的小企业，尽管人数少但是却做着像大企业一样的事情。现在，淘宝网上数不清的个人公司在运作着，或许在互联网的未来，公司和个人、个人与公司本身就是一体，人人都是公司。

就像管理学家孙景华所说的那样：“在未来，一个人的公司不但会越来越多，而且并不妨碍他们成为一个强大的企业组织，因为他们在所谓‘一个人的组织’之外，却拥有着越来越庞大、越来越广阔的合作伙伴。”

这些都是因为有了互联网。