国家电网特色管理理论的实践应用

摘 要：国家电网公司十年的发展实践形成了国家电网特色的六大管理理论，即综合价值理论、持续超越理论、同心圆业务理论、集团公转理论、管理翻地理论和统一文化理论。十年的管理实践，国家电网公司始终以特色管理理论为指导，取得了举世瞩目的成绩。对国家电网六大特色管理理论的实践应用情况进行详细分析介绍，以期为其他相关企业强化管理提供借鉴和参考。

关键词：综合价值理论；持续超越理论；同心圆业务理论；集团公转理论

中图分类号：F260 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2014）19-0057-05

国家电网公司自2002年成立以来，紧密结合国情、行情、网情、企情，以战略为引领，推动企业管理的系统变革和创新，成功探索了一条国有大型企业集团的转型之路，实现了从传统国有企业向新型现代企业集团的转变。十年管理实践，形成了六个富有国家电网特色的企业管理理论（如图1所示）。这些管理理论符合国家电网公司发展实际和国企管理规律，对国家电网公司科学发展发挥了重要的指导作用，对其他中央企业也具有一定借鉴价值。

国家电网公司在这些特色管理理论的指导下，以“两个转变”（即转变公司发展方式、转变电网发展方式）为主线，在管理创新方面开展了一系列探索，本文逐一分析研究了六大特色管理理论的实践应用情况。

一、综合价值理论

（一）科学确定企业战略思路

国家电网公司深刻认识到自身作为关系国民经济命脉、国家能源安全和社会和谐稳定的中央企业，承担着广泛而重要的责任（即企业的战略定位），重点做好对党和国家工作大局、电力客户、发电企业和经济社会发展的服务保障工作（国家电网公司宗旨，即“四个服务”）。为此，国家电网公司加快转变电网发展方式和公司发展方式（战略途径，即“两个转变”），通过集团化运作、集约化发展、精益化管理和标准化建设（基本方针，即“四化”），建设电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀的现代公司（战略目标，即“一强三优”），为国民经济发展奉献清洁能源、在和谐社会建设中做出积极贡献（公司使命）。

（二）积极创造经济价值

将提高利税贡献水平、确保国有资产保值增值作为第一要务。一是坚持保存量、促增量，努力增产扩销，巩固和拓展供电营业区，稳定发展重点行业用电需求，积极培育挖潜新的用电增长点，推进电能替代工程，引导自备电厂有序发展和规范运营。二是建立“堵新欠、清陈欠、防风险”的电费回收常态管控机制，成功应对国际金融危机、国家宏观调控、执行差别电价、调整销售电价等带来的电费风险，实现电费资金实时归集。三是坚持向管理要效益，加大核心资源调控力度，全面加强人财物集约化管理，强化综合计划和预算管控，严格投资管理、成本管理和资金管理，大力降本增效、增收节支，统筹加强金融、产业和国际业务协调发展。国家电网公司经济效益持续提升，发展的全面性和协调性不断增强。2003—2012年，国家电网公司售电量增长190%（年均增长12.5%），营业收入年均增长16.3%，利润增长近10倍，净资产收益率从0.57%上升到4.66%，资产总额增长120%，资产负债率下降了4.6个百分点，连续九年获得国资委业绩考核A级。

（三）努力实现社会价值

（1）国家电网公司持续强化电网安全基础管理和应急管理体系，全力确保大电网安全稳定运行。一是始终把确保大电网安全放在首位，认真吸取国外大面积停电事故教训，强化安全基础管理和隐患排查治理；深入研究大电网运行规律，完善电网运行控制策略，加强电网安全性评价和重点设备运行监控，驾驭大电网的能力显著提高。二是持续强化应急队伍建设，积极组织开展各类应急演练，成功应对了2008年雨雪冰冻灾害、“5·12”汶川地震、青海玉树地震、甘肃舟曲泥石流灾害等重特大自然灾害，圆满完成2008奥运会、2009国庆六十周年庆典、2009全运会、2010上海世博会、纪念建党九十周年、西藏和平解放六十周年、神八发射、世界园艺博览会、亚欧博览会等重大保电任务，得到了党中央和国务院的充分肯定。（2）持续深化供电优质服务，大力实施新一轮农村电网改造升级工程，在积极履行企业社会责任中发挥表率作用。落实“以人为本、执政为民”理念，坚持“你用电、我用心”，在窗口单位广泛开展“为民服务创先争优”活动，修订并发布“三个十条”（员工服务“十个不准”、调度交易“十项措施”和供电服务“十项承诺”），自觉接受社会监督，实施“塑文化、强队伍、铸品质”供电服务提升工程，涌现出了四川电力共产党员服务队等先进集体和“电力雄鹰”吕清森等先进个人。（3）落实中央服务三农的各项部署，全面加强农村电力基础设施建设，完成农村电网投资560亿元，进一步提高了农村电网的供电保障能力和安全可靠水平。

（四）重视创造环境价值

（1）全面落实国家节能减排政策，充分发挥电网大范围优化资源配置平台功能。国家电网公司加强线损管理、开展发电权交易、节能发电调度试点、优化水电调度、加强需求侧管理和合同能源管理、积极支持新能源与可再生能源发展等举措，建立节能服务体系。（2）统筹加强科学调度、网厂协调和需求侧管理，充分发挥特高压、跨区电网作用，优化资源配置，增加电力供给，缓解了华东、华中地区供电紧张局面，保障了电力有序供应。

二、持续超越理论

以国家电网特色的持续超越理论为指导，国家电网公司以卓越的企业家精神为引领，敢为人先、积极推进自主创新，始终以更高标准要求自己、努力推动国际化发展，积极主动变革管理体制机制、建设“三集五大”管理体系（即人财物集约化管理，构建大规划、大建设、大运行、大检修、大营销体系），不断树立更高目标、积极以标杆管理促使“创一流”实践。国家电网公司在自主创新、国际化发展、自我变革、一流企业建设等方面就如体育竞赛，不断超越自己、超越标杆，积极从追赶向领跑转变。

（一）以卓越的企业家精神引领企业发展

国家电网公司领导率先垂范、以身作则带领干部员工不断创新，勇于承担责任，实践中积极合作，讲求敬业奉献，树立终身学习观，始终有着执着的追求，不甘落后、敢为人先，实践中培育和践行了“三吃一担”（即吃苦、吃亏、吃气、担风险）、“三坚”（即坚持、坚韧、坚毅）、以“三铁”（即铁的制度、铁的面孔、铁的处理）反“三违”（即违章指挥、违章操作、违反劳动纪律）等独特的工作精神，公司的领导力、执行力全面提升。

（二）培育和践行企业核心价值观

国家电网公司全体员工以“两越”精神（即努力超越、追求卓越）为指引，在工作中践行“诚信、责任、创新、奉献”核心价值观，员工讲奉献、讲创新、负责任，这种精神驱使公司不断创新发展，不断攻克一个个难关，不断战胜困难，不断砥砺前行。

国家电网公司从政府机构转变为企业，在实践中逐步转变行政化的传统管理理念，强化企业意识，从分散粗放经营逐步走向集约化发展、集团化运作和一体化的全新发展道路，从单一电网业务逐步拓展到以电网业务为核心的同心圆型主营业务体系，实现了主营业务的体系化发展，通过十年的实践探索和不断丰富，树立了以集团意识、服务意识、效益意识、创新意识、责任意识和生态意识为核心的现代管理理念。

（1）集团意识：变“自转”为“公转”，解决过去“集而不团”、资源分散、风险大的问题，形成集团凝聚力，提高企业整体实力。（2）服务意识：以“四个服务”为企业宗旨，解决过去“重生产、轻服务”的问题，形成以“为客户创造价值”为核心的经营理念。（3）效益意识：以“降本增效、开拓市场”为抓手提高企业效益，解决过去“等、靠政策”、缺乏市场观念的问题，建立以电网为核心、相关产业链延伸的多业务组合，提高企业整体盈利水平。（4）创新意识：以创新为发展动力，解决传统惯性思维和依靠外延式发展的模式，积极推动战略创新、科技创新、管理创新，转变电网发展方式和公司发展方式，建立创新型企业。（5）责任意识：明确国家电网公司承担经济责任、社会责任、政治责任，改变过去“责任认识不清、落实不到位”的问题，努力实现公司价值最大化。（6）生态意识：将建设文明的自然生态、建设和谐的企业生态作为国家电网公司可持续发展的基础，建设“两型”（即资源节约型、环境友好型）电网、推动节能减排，与企业利益相关方的积极互动，实现共赢。

（三）大力开展自主创新

国家电网公司以特高压为核心，以重大科技项目攻关为突破口，以重大工程项目建设为载体，推进自主创新体系建设，积极占领世界电力的科技制高点，形成了公司独特的特高压精神；实施“一特四大”（即以特高压电网促使大水电、大煤电、大核电、大型可再生能源发电基地的集约开发）科技发展战略，建设“四基地两中心”研究试验体系（即特高压交流试验基地、特高压直流试验基地、西藏高海拔试验基地、特高压杆塔试验基地，国家电网仿真中心、国家电网计量中心），推进开放式创新体系建设，持续优化整合科研资源，促使国家竞争力提升，提高国家自主创新能力。

（四）积极拓展国际业务

国家电网公司贯彻中央企业“走出去”战略，连续取得菲律宾、葡萄牙、巴西、澳大利亚等国输电网特许经营权和电网公司股权，海外资产总规模接近80亿美元；贯彻落实国家能源战略，推动与周边国家电力合作取得实质性进展；以提升民族电工装备产业国际竞争力为己任，带动国内电工装备产业和工程承包业务“走出去”；大力推进国际业务资源整合，构建统一运作平台，逐步建立起适应国际化发展的管理体制机制。国家电网公司在世界五百强企业中的排名从四十六名上升到第七名，国际竞争力与影响力持续提升，迈向世界一流企业行列的步伐稳步加快。

（五）积极推动电力体制改革

国家电网公司作为责任央企，服从和服务于党中央工作大局，自成立以来积极研究和实施电力体制改革，以服务国家能源战略和服务经济社会发展为根本出发点，倡导“放开两头、监管中间”的电力改革模式，深入研究电价机制改革方案，完成主辅分离、主多分开改革任务，开展“三清理一规范”（即清理“小金库”、银行账户、各类公司和规范招投标管理），积极研究和推动集体企业改革与管理，加强农电体制机制研究，探索建立全国统一的电力市场体系等。

（六）主动变革管理体制机制

国家电网公司正确认识自己的历史和当前内外部形势，准确把握国际一流企业发展规律，积极推进内部体制机制的革命性变革，开展管理创新，建设“三集五大”管理体系等。抓住重要战略机遇，推进传统管理模式的突破性变革，改变条块管理历史现状，加强横向协同和纵向贯通，建设以“三集五大”为标志的扁平化、专业化、集约化的组织架构和管理机制，优化企业资源配置方式，全面提高管理效率和经济效益。国家电网公司管理模式创新（如图2所示）。

（七）瞄准国内外一流企业持续开展对标

国家电网公司一方面积极开展内部同业对标，以对标促进管理提升，以对标激发“努力超越、追求卓越”的动力，同时不断根据管理实践的发展，优化完善内部对标体系，推进从业绩对标向业绩与管理相结合的综合对标转变，探索对标体系的科学性和适用性；另一方面在建设“两个一流”（即世界一流电网、国际一流企业）的过程中，树立国际标杆，从电网和企业发展两个方面开展国际对标，促使向国际一流水平看齐，以国际对标促进“世界一流电网、国际一流企业”建设。

三、同心圆业务理论

以国家电网特色的同心圆业务理论为指导，国家电网公司以电网业务为基础，通过价值链延伸和相关市场拓展，形成科研、物资等支撑业务和电工装备、金融、国际等协同业务，形成围绕电网核心业务合理布局的同心圆结构。

国家电网公司是关系国家能源安全和国民经济命脉的国有重要骨干企业，以投资、建设和运行经营电网为核心业务。随着企业业务发展需要和历史原因，公司所涉及的业务类别非常广泛，各业务呈差异化发展。而与此同时，国家电网公司业务发展的外部环境更为复杂多元，对国家电网公司业务布局优化完善和创新发展提出了很高的要求。在这一应用背景下，同心圆业务理论为梳理公司现有业务、诊断问题、指出公司业务未来发展方向，提供了理论依据与方法工具。

从业务属性上看，国家电网公司形成的同心圆业务结构从内到外依次为：核心层的电网基础业务，保障层的支撑服务业务，协同层的金融业务、装备制造业务和国际业务（国际业务包括其他各项业务的国际化发展）。基本结构（如图3所示）。

电网基础业务主要是国内电网业务（包括电网投资、建设、运营等），同时也包括以电网直接延伸为基础的电动汽车充换电业务。电网支撑业务主要包括资金管理业务、抽水蓄能业务、科研信息业务、物资管理业务、电网建设支撑业务、电网检修支撑业务、通用航空业务、教育培训业务、出版传媒业务、后勤服务业务等。战略协同业务主要包括金融业务、电工装备制造业务、国际业务和新兴业务（如节能服务业务、多网融合业务、新型用电业务、新能源业务等）。国际业务主要是发挥与国内业务的协同价值，包括国内电网业务的国际化发展，以及其他各项业务的国际化发展。

以同心圆业务理论为指导，坚持“五个有利于”（即有利于促进电网的发展、有利于发挥资源潜力、有利于增强国际竞争力、有利于带动和促进电力产业发展、有利于履行社会责任）原则，国家电网公司近年来业务布局不断得到优化完善和创新发展，实现了业务由单一化格局向多元化格局的转变，并进军国际市场，业务发展的可持续性得到较大提升。国家电网公司业务持续优化，为良好经营业绩的实现提供了直接有力的支撑。

四、集团公转理论

（一）有效提升战略管控能力

以提高集团管控能力为出发点，充分发挥战略引领作用，立足企情制定科学的发展战略及其规划、计划体系，强化综合计划和预算管理，增强了计划和预算的约束力，推动战略管理向纵深发展。充分发挥总部在“一强三优”现代公司建设中的核心和统领作用，根据国资委加强集团管控、压缩管理层级的要求，优化总部机构和职能。发挥总部“战略决策中心、资源调配中心、管理调控中心”作用，优化组织结构、明确职能职责、健全管理机制、完善制度标准、提升队伍能力、强化监督考核，确立了总部在公司发展中的战略核心地位和价值创造作用。

（二）大力推进资源集约化管理

大力推进人财物等核心资源集约管理，整合教育培训、产业、金融、科技、传媒、国际化等业务资源，构建统一运作平台，形成了直属产业集群和金融、国际化统一运作平台，提升了资源使用效率。对人、财、物等核心资源实施总部、省公司及直属单位两级集中管理，基本形成了全公司人财物“一本账”。

（三）推进精益化管理和标准化建设

以降低全寿命周期成本、提高资产使用效率为目标，全面推进资产全寿命周期管理工作，推行实物流、信息流、价值流有效合一的资产集约化管理模式。深入开展“创一流同业对标”，积极开展国际同业对标，全面开展二维同业对标，推广对标成果，共享最佳管理实践，促进了国家电网公司整体工作水平的提升。建立健全了涵盖公司各项业务领域的统一技术标准、管理标准体系，推进制度、标准、职责一体化，建立涵盖公司日常业务流程的“二十四节气表”，促进了公司整体工作水平的提升。应用紧凑型线路、同塔多回、大截面导线等新技术，积极开展“两型一化”（即资源节约型、环境友好型、工业化）变电站和“两型三新”（即资源节约型、环境友好型，新技术、新材料、新工艺）线路设计和建设。推动特高压等技术标准上升为国际标准。

（四）加强信息化建设

建成涵盖主要业务应用的“SG186”信息化工程，实施了涵盖财务、营销、人力资源、物资、项目等八大业务应用领域的信息化工程，建成世界上规模最大的电力通信信息网，世界上覆盖区域最广、可靠性要求最高、实时性要求最强、规模最大的一体化企业级信息平台。在SG186工程基础上，以支撑坚强智能电网建设、“三集五大”体系建设为重点，启动了涵盖所有业务应用的国家电网资源计划系统，为提升集团管控能力、资源配置能力和风险防范能力提供支撑。着眼于未来企业集团管控需求，加快构建公司运营监测（控）中心，为提升集团管控能力、资源配置能力和风险防范能力提供了支撑。

五、管理翻地理论

以国家电网特色的管理翻地理论为指导，国家电网公司自成立以来像农民翻地轮作一样，针对每个业务板块和管理领域，逐步地以循序渐进的方式梳理整合和挖潜再造，积极解决管理僵化、主辅分离、主多分开等历史遗留问题，不断优化管理，推进持续的管理创新，积极提升企业经营管理水平。管理翻地理论的实践主要体现在以循序渐进的方式逐步深入、逐个领域进行梳理整合和挖潜再造，使每个领域的管理都得到有效提升，具体表现在逐步解决历史遗留问题、推进持续的管理创新等方面。

（一）积极解决历史遗留问题

从国家部委转变为国家电力公司，再从国家电力公司转变为国家电网公司，经历了从政府部门转变为企业，面临着许多政府部门的遗留问题。如传统计划经济体制下的政企不分，政府办企业、企业办社会，因此公司成立之初的行政化色彩浓厚、企业意识淡薄、改善管理提升绩效的动力不足、工作作风散漫、缺乏进取精神、官僚气息浓烈，历史遗留下来的主辅分离、主多分开、加强集体企业管理、农电管理等问题长时间制约着企业的发展。为了解决这些历史遗留问题，国家电网公司采取了一系列管理措施，努力转变经营管理理念，积极开展“三清理一规范”活动，配合国家改革政策推进主辅分离，根据国家要求实施主多分开，加强集体企业改革、发展和管理，推进农电管理体制优化，加强农电管理。

（二）推进持续的管理创新

国家电网公司深刻认识到管理创新必须持续推进，必须形成持续变革的机制和文化，必须建立问题自我诊断和发现机制，因此强化基础管理、持续深入地解决历史遗留问题、逐步推进重大管理变革（如“三集五大”）中的过程性问题的优化完善是国家电网公司未来面临的持续课题，必须有农民翻地精神，努力在实践中不断解决面临的各种问题，提升公司的可持续发展能力。

六、统一文化理论

（一）建设“五统一”优秀企业文化

国家电网公司遵循社会主义核心价值体系和企业文化建设规律，适应发展改革新要求，加快建设以“五统一”（统一的价值理念、统一的发展战略、统一的企业标准、统一的行为规范、统一的公司品牌）为基础的统一企业文化，强化公司的凝聚力、向心力、领导力、执行力、创造力，增强公司可持续发展的内在动力（如图4所示）。

（二）培育和践行“三吃一担”精神

国家电网公司十年来取得巨大成绩，企业实现了从传统到现代的转型跨越，业务发展实现了从单一到多元的转型跨越，市场实现了从国内到国际国内统筹的转型跨越。巨大成绩的取得离不开公司党组的坚强领导，离不开全体干部员工的共同努力，离不开“三吃一担”精神的强大支撑，成绩的取得是我们特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的干部员工队伍共同努力奉献的结果。回顾过去的发展历程，我们深刻认识到国家电网人用“三吃一担”精神谱写了一篇壮美的诗画。

七、结语

国家电网公司成立之初面临许多发展难题，十年间，以公司特色管理理论为指导，积极创新发展，通过管理创新和变革优化，使企业面貌焕然一新，国家电网公司经营发展取得丰硕的实践效果，在特高压发展、智能电网发展、体制机制创新、解决历史遗留问题、国际化发展、科技创新、信息化建设、队伍建设、企业文化建设、履行社会责任等方面取得巨大成就。未来国家电网公司将继续以特色管理理论为指导，沿着科学发展道路加快变革创新，结合公司管理实践尚存在的问题和不足，以及公司发展面临的未来形势，重点从战略管理、集团管控、业务板块管理优化、人才支撑能力、公司生态系统建设、企业文化建设等方面持续开展管理变革和创新。

[责任编辑 陈丽敏]