掌舵ＨＲ，与企业共成长
时间：2021-02-10 07:51:16 来源：达达文档网 本文已影响 人 
硕士，高级工程师，中电集团安徽四创电子股份有限公司人力资源中心主任，中国管理培训网高级培训师，大道博一（TMT）首席顾问，中国管理科学研究院特约研究员，安徽省企业人力资源开发研究会副会长，获2007年度行业最佳雇主，2007年度中国杰出HR经理人，获2007～2008年度第三届中国人力资源管理大奖成果金奖。
“随缘”让蔡文骁牵手四创，“工作需要”又让他从技术性工作转入了人力资源工作。但在这个平台上蔡文骁找到了个人价值与企业发展的结合点，从主持公司人力资源管理体系的建设，到完成基于战略的KPI绩效管理体系设计和推进，再到积极探索思考未来工作的发展。
在这个岗位上蔡文骁一干就是八年，在这八年里，他掌舵四创电子的HR工作，将自身的成长融入到企业的HR工作中去，将自身的价值与企业的发展完美的结合到了一起！
转行，让价值闪光
说起当初加入四创的原因，蔡文骁认为更多的是一种随缘。四创电子在2000年成立之初，蔡文骁是被总部派驻到公司来工作的，他开始是从事技术性工作，后来因为公司需要管理人员，特别是人力资源方面的管理人员，蔡文骁就改了行，转入了人力资源管理方面的工作，这一做就是八年。
四创公司脱胎于原军工研究所，对于这样的一家企业来说，要想抓住信息技术带动工业化的发展契机，将军事技术转化为市场经济建设的生产力，并在市场经济环境中构建现代企业制度和管理机制，就需要重新构建起企业的经营管理系统。对于蔡文骁来说，一切都是重新开始，他的工作就是在空白的画布上写下新的篇章。他认为，迎接这种事业上的挑战，也是实现自我、体现自身价值的良好机会。
蔡文骁把自己在人力资源领域的成长历程划分为三个阶段，正是这三个阶段的历程让他一步一个脚印，从一个人力资源的“门外汉”变成了一个成熟专业的人力资源管理者。
学习理解阶段：2000年四创成立之初，蔡文骁就担起了企业的人力资源管理的重任，企业初创，一切工作都是从头开始，过去没有搞过人力资源管理的蔡文骁也只能靠不断地学习和摸索，来托起企业的人力资源重任。通过两年多不懈的努力，蔡文骁终于在四创搭建起了基本的人力资源管理架构，建立和制定了招聘、培训、薪酬、考评和劳动关系等管理流程和制度。他告诉记者，那时的人力资源管理工作还处于传统的人事管理层面，但正是通过那段时间的实践和学习，他才对现代企业人力资源管理的方法和理念有了出步的认识和理解。
构建实践阶段：在2003年四创全面开展了企业的战略规划工作，蔡文骁利用此契机，在充分利用外包咨询和行业专家的帮助下，积极建议并亲自主持开展了人力资源管理体系的建设，完成了基于战略的KPI绩效管理体系设计和推进；瑞士CRG基于国际职位评估体系的薪酬体系设计和推进和基于学习型组织的内部培训体系的建立等重大管理项目，在这段艰苦而快乐的过程中，他对现代企业人力资源管理的方法和工具有了深刻的认识和理解，并在实践中有了切身的体会，真正使自己成为了一名专业的人力资源管理者。
体系融合阶段：蔡文骁说，尽管那时企业的人力资源管理几大主要模块已经建立，但那些模块和流程却存在两个致命的弱点：一是模块于模块之间的融合不流畅；另一个是先进的管理工具与企业管理现状无法有机融合，形成管理体系有其形而无其神，管理实际效能不显著的局面深深地困惑着企业。
面对这一问题，蔡文骁通过对管理现实问题的分析研究，推动管理体系不断深化，持续地提升公司管理基础和管理能力；同时自身也在大量理论学习和思考反思，提高对企业管理内涵的领悟，通过几年艰苦的努力，他逐步将这套体系内化到企业管理中，发挥出应有的效能，得到公司内部和外部的认可。他自己也逐步成长为一个真正成熟专业的人力资源管理者。
四个阶段 四大跨越
从2003年开始，四创电子制定了企业的全面战略发展规划，企业进入了高速发展的阶段。在这一背景下，蔡文骁和同事们积极地进行着探索管理创新从学习尝试到实践推广到总结提升，逐步将企业在人力资源管理方面的的规划变为现实。
回顾四创人力资源所走过的道路，蔡文骁向记者介绍了公司人力资源管理体系建设的四个建设阶段：
1.行政平台建设阶段
四创成立之初，没有设立专门的人力资源部，但是建立了统一归口管理的人力资源管理职能，将原来各个业务部门的管理职能进行统一管理，开展了统一的人才招聘、薪酬、培训和劳动关系管理，并逐步建立了统一的管理制度和管理流程。积极探索干部人事制度的改革，利用公司发展机遇，将空出来的管理干部岗位拿出来进行公开竞聘上岗，确立了公司中层管理干部竞聘上岗的竞争匹配机制。
在考评方面，企业从2001年就开始探索尝试建立员工考评体系，部门以述职为核心的考核，员工的半年度综合考评，采取了严格正态分步的等级制考评；部门考评结果与部门薪酬总额挂钩，员工考评结果与员工的薪酬、晋升和培养发展挂钩，并建立了相应的竞争淘汰机制，每年有2%～3%的员工实行末位淘汰。虽然考评并没有上升到科学管理的高度，但是通过部门的述职考评工作，在公司内部营造了良好的管理沟通机制，并逐步培养了管理者的考评能力，和良好的绩效导向的文化。
通过蔡文骁等人两年多的努力，四创终于建立起了统一的人事管理制度和流程，人力资源管理机制初步建立起来，培养了管理者的管理意识和能力，对公司业务整合和业务发展起到积极的促进作用，特别是在员工考评和干部人事制度的改革，基本形成了干部能上能下，员工能进能出的管理机制，为建立现代企业制度奠定基础。
2.体系平台建设阶段
虽然公司建立了统一的人事行政管理平台，但是人力资源管理工作还主要以事务性的工作为主，对人的管理还停留在表面，管理体系并没有建立，人事管理人员大多精力忙于应付日常事务和突发性的工作，许多深层次的问题没有解决，如分配制度、绩效管理等都没有进行系统的变革，特别是公司在高速发展，许多隐患也凸显出来。
蔡文骁告诉记者，在四创制定的“一二六战略规划”中，明确提出两条战略目标，即：“建立人本务实的绩效管理”和“培养亲情加激情的企业文化”。因此，公司高层对组织结构进行了调整，将人事管理职能分离出来，成立了专门的人力资源部，由蔡文骁任领导，负责建立和推行符合企业发展需要的人力资源管理体系，以3P管理模式为核心建设人力资源管理体系，其中主要包括薪酬管理体系、绩效管理体系、培训管理体系和岗位管理体系建设。
在薪酬管理体系方面，公司外聘了专家，采用国际通行的基于IPE国际职位评估系统的职位薪酬管理体系，统一进行了工作分析、职位规划和职位评估，并根据权威的市场薪酬调查报告，确立了公司统一的薪酬管理体系。在2004年正式运行新薪酬体系，统一了内部的薪酬体系，基本解决了同工同酬的问题，建立内部公平分配机制，营造了良好的管理氛围。
绩效管理体系方面，在公司合作伙伴许继集团的帮助下，在原来的考评管理基础上，学习引进了以KPI为核心的绩效管理体系，建立了以核心价值观为基础，以公司战略目标为导向的KPI绩效管理系统，将公司经营管理目标和财务预算紧密地结合起来，公司上至副总经理下至骨干员工，每个年度签定KPI业绩合同，并开展了以季度述职、季度考评的业绩跟踪监察和业绩双向反馈沟通的管理体系，将目标的完成情况与和薪酬闭环挂钩，有力推动公司经营管理工作的展开。
经过蔡文骁等人两年多的努力，以“3P”模式为核心的人力资源管理体系基本建立起来，从人力资源规划、组织岗位管理、培训发展、薪酬到绩效管理都建立起系统的管理流程，很多深层次的管理问题都进行了系统的优化，并实现了干部能上能下、员工能进能出、薪酬能升能降的激励约束机制。
3.组织平台优化阶段
尽管人力资源管理的各个体系已基本建立起来，但是各个体系之间的协同运行和人力资源管理直线经理运行能力不匹配等因素，造成了人力资源管理体系运行效果不够理想，管理的实际效能发挥不充分，这就需要进行系统整合、梳理和优化人力资源管理体系，使人力资源规划策略和企业经营战略相契合，达到组织管理平台的作用，蔡文骁说，他们主要围绕以下几个方面开展工作：
组织效能管理方面，以人力资源规划为中心，每年度进行人力资源规划工作，遵循了组织发展原则、岗位动态配置原则和岗位的竞争匹配原则。以组织管理层面为着眼点，优化人员配置与组合达到优化业务管理的效果，使员工配置不仅是特定的工作招聘有能力的人员，设法使人员符合职务要求，更多的是组织发展规划。每个年度根据公司分解到每个部门的经营目标，确定岗位配置，人员的竞争上岗和薪酬的动态调整，确保公司资源的配置和有效利用能紧紧地围绕公司战略规划和年度经营目标为中心来开展。
在绩效管理方面，引入了战略执行三角形的管理思想，将组织绩效与战略发展紧密衔接起来；同时不断优化岗位绩效考评的方法和流程，建立了以流程为中心的岗位绩效管理系统，将业务流程、组织设计、目标设定、控制过程、考核评价、职业发展和激励等过程贯穿起来，使企业的战略规划与员工的职业规划和谐发展，探索实践企业与员工共同成长的管理理念。
在企业人力资源管理能力方面，蔡文骁一方面抓制度化建设，结合公司的管理规划和管理实践，将涉及人力资源管理主要方面的制度逐步建立起来，做到了有章可循，有法可依；另一方面抓直线经理的人力资源管理技能建设，开展了大量的管理技能的培训和交流研讨，并利用各种工作机会让直线经理参与到人力资源管理过程中来。通过这两个方面的工作，使公司人力资源管理能力得到了很好的提升。
通过这些工作，蔡文骁将人力资源管理上升到组织管理平台的高度，做到了组织结构到位——保证组织的机构设置精干完整；人员到位——保证满足组织业务所需要的数量和结构；相关规章制度到位——保证组织各项工作制度化、正规化，做到有章可循。
4.文化平台建设阶段
蔡文骁认为，当企业发展越来越系统化，并逐步稳定，企业文化建设工作就会突显得越来越重要。企业文化创新是形成良好文化环境的重要方面，他能维持员工持久的热情和积极性，对企业整体和每个员工的价值取向和行为取向起导向作用，使之符合企业的目标。此外，企业文化对每个员工的思想和行为具有约束作用，当一种文化价值观被企业员工认同后，他就成为一种黏合剂，从各方面把企业员工团聚起来，产生巨大的向心力和凝聚力。
以文化来熏陶人，给人才创造良好的人文环境。在此原则的指导下，蔡文骁提出：人力资源=忠诚×能力×激情×协同×健康，员工要适应企业发展对技术和管理的需求。在此基础上，又提出了四种文化的理念：
精神文化：勤于探索勇于创新敢于竞争乐于奉献
团队文化：共同参与共同思考共同成就共同分享
经营文化：开放的心态包容的心态谦虚的心态学习的心态
执行文化：多一点发现多一点思考多一点创新多一点行动
这些积极向上、团结进步的人文文化带给广大人员强烈的精神动力，鼓舞他们不断地攻克困难取得成绩，同时也为每个员工营造了一个良好的精神家园。
用人方针：坚持“五个以”
“以事业凝聚人，以发展吸引人，以任务培养人，以文化陶冶人，以待遇留住人”，这在四创电子内部被简称为“五个以”，正是在这样的理念和用人方针的指导下，企业为员工的成长打开了职业通道。在员工的成长过程中，除了现有的制度支撑外，人力资源管理者在员工培养上大力提倡“师徒制”，发挥老员工的“传帮带”的精神，有效地在新老交替中实现了知识和经验的共享，而师徒的情愫又是一条稳定而深情的纽带，不会出现人才的断层。
四创于2002年成立“博士后科研流动站”，针对高素质的博士后人才，制定了博士后“235成才计划”，即2年在站工作、成为项目负责人；3年培养成合格的产品经理；5年培养成产业带头人，公司提供资源和资金的支持，并充分的放权，让博士后人才自己带团队、打天下。也就是通过这样的模式，2004年进站的博士，已带领团队在研发中心工作，并且已经在财务指标（销售收入、经济利润）上为公司做自己的贡献。
全员培训 跟踪评估
蔡文骁告诉记者，在四创培训是一项全员性的工作。主要通过建立一、二级培训体系，高层提供政策、方向和支持，人力部提供资源、方法和制度，各级管理者推动，以内部讲师为主、外部讲师为辅，坚持“请进来、送出去”的培训方针。每年年初人力资源部会结合企业的发展战略、充分挖掘企业内部培训的需求，开始制定年度培训计划，同时还会邀请外部的专家来公司开设“专家讲坛”，为公司的健康发展“把脉”，在培训管理过程中，人力资源部积极开展培训效果的评估，持续改进培训管理的各方面细节，使培训成果与业绩挂钩，调动全体员工积极性参与培训工作，从而有效推进培训工作，提高培训的有效性，为公司员工素质持续提升打下坚实基础。
HR未来 在路上
随着人力资源管理的不断深入和体系建设的逐步推进，蔡文骁开始做一些前瞻性的思考，从原来关注表层的指标到关注员工深层次的需求，即关注员工素质模型“冰山”下潜在的部分（价值观和态度、自我形象和定位、兴趣和动力、人格特质和个性）、关注员工的性格，通过性格和素质的管理探索新的人力资源管理“选、用、育、留”等工作，前瞻性的探索员工的“精细和深度”管理。
企业HR工作是一个永无止境的追求过程。蔡文骁告诉记者，四创电子目前的管理水平还处在体系融合的组织平台初期，要想真正达到依据战略要求迅速实现组织、人员和制度到位，还有一个艰苦的建设过程，要将企业发展战略和员工个人成长规划有机地结合起来，实现上下同欲的管理境界，还需要人力资源部付出巨大的心血，也是所有人力资源管理工作者追求的理想。
随着企业基本管理体系的持续完善，企业规模的逐步扩大，企业文化建设问题就会变成主要矛盾。蔡文骁认为，如何在企业管理变革、投资兼并重组和员工文化激励等方面，企业文化不断发展和提升建设是四创人力资源部未来主要思考和探索的任务。他告诉记者，这不仅需要企业自身积极地建设，更加希望能得到行业内专家的指导和帮助，以开放的心态去学习、实际和领悟。
