实施分级分类管理，跨越绩效主义陷阱
时间：2021-04-02 08:06:09 来源：达达文档网 本文已影响 人 
摘要：很多企业在绩效管理的实施过程中遇到了问题，有的问题甚至影响和阻碍了企业的长远发展。在简要分析绩效管理的主要作用和常见问题的基础上，就如何扬长避短、建立分级分类的管理体系进行了分析和探讨。
关键词：绩效管理 平衡记分卡 PBC OKR
一、引言
“魏泽西事件”后，百度掌门人李彦宏在反思中将矛头对准了绩效考核，“因为从管理层到员工对短期KPI的追逐，我们的价值观被挤压变形了，业绩增长凌驾于用户体验……”。之前，在《绩效主义毁了索尼》一文中，索尼公司的前高管天外伺郎也将索尼的末落归咎于绩效主义。但笔者认为，将问题和失败简单地归咎于绩效考核是欠妥的。本文阐述了绩效管理对组织的主要作用和常见问题，并进一步分析了如何建立分级分类的绩效管理体系，希望对企业具有一定的指导意义。
二、绩效管理的作用与常见“陷阱”
绩效管理是企业将经营战略转换成经营结果的关键工具，DDI咨询公司的一项调查研究表明，有79%的企业CEO认为绩效管理体系推动了所在组织“人力资本价值最大化战略”的实现。在实际工作中，绩效管理的作用主要体现在：
1.明确传达企业的发展战略，将目标层层分解到企业的各级组织与员工身上，保证企业战略的执行落地。
2.为员工与上级在工作上建立起有效的沟通纽带，帮助管理者客观评价下属的绩效和特点，也让员工对自己的工作和能力有更加清晰的认识，促进员工的自我认知与自我开发。
3.为员工的加薪、晋升、转岗、培训、解雇等提供较为客观的依据。
但当绩效管理体系没有实现有效运转时，也会带来一些问题：
1.绩效目标分解不准确或者考核指标设置不科学，给下级组织和员工传递错误或者带有误导性的信息。如百度在考核中过于追求短期业绩指标，导致了企业和员工对客户需求的忽视。
2.绩效评价标准不统一或不合理，使员工的公平感降低，导致员工产生工作懈怠、工作满意度下降。
3.过于强调绩效考核与物质激励的关系，在一定程度上会抑制员工的内在激励、挫伤研究兴趣、打击探索精神和创造力。这正是天外伺郎认为绩效主义毁掉索尼的主要原因。
三、建立分级分类的绩效管理体系
不难发现，绩效管理工作中存在的上述问题更多体现在对员工心理的影响方面，主要是局部的、方法性的问题。通过树立正确的管理理念，针对组织和员工特点，建立分级分类的管理体系，设置科学的考核指标，就能够有效发挥绩效管理的正向作用、规避管理陷阱。
（一）组织层面
1.管理目的：促进组织发展目标的分解和落地，实现企业长期发展与短期目标的统一。
2.实施方法：明确组织使命和发展战略，应用平衡计分卡理念，建立关键绩效考核指标体系。
明确的战略目标是企业实施绩效管理的前提条件。发展战略使一个企业能够清晰地界定其存在的目的或原因，在未来想达到的样子，想要实现哪些目标以及准备采取哪些战略来实现这些发展目标。一旦整体的目标确定下来，还要在此基础上进行层层分解，使各层级、各部门的目标能够支持企业总体战略目标的实现。
平衡计分卡把战略和远景置于中心位置，而不是控制。它让管理者从四个重要方面来观察和研究整个企业，并据此将企业的战略和使命转化成具体的目标和绩效指标：顾客如何看待我们？（顾客角度）；我们必须擅长什么？（内部角度）；我们依靠什么持续提高并创造价值？（创新和学习角度）；我们如何满足股东？（财务角度）。
这就使得企业的管理者在关注当期财务绩效的同时，注重增强企业的未来发展能力，实现企业长期发展与短期目标的统一，防止当期财务绩效的提高是以牺牲长期发展能力为代价。否则，即使最好的战略目标也可能是以很糟糕的方式来实现，或者根本无法实现，就像索尼和百度反映出的问题一样。
（二）个体层面
1.管理目的：促进员工工作绩效和潜力的开发，实现员工外在激励与内在动机的和谐发展。
2.实施方法：根据员工和岗位特点，灵活运用PBC（个人绩效承诺）和OKR（目标与关键成果）管理方法，促使员工实现工作目标。
PBC起源于IBM公司，是将企业战略目标层层分解至员工个人（这个过程通常成为“战略解码”），并以此作为员工的考核指标。考核周期结束后，管理者根据员工的PBC达成情况来评估其绩效，并据此决定员工的薪酬福利、任职、岗位的调整等。PBC强调沟通和执行，要求管理者和员工在绩效管理的各个环节贯彻双向沟通的原则，实现员工对企业目标的有效理解、绩效考核结果的有效应用、构建和谐的工作氛围等，在沟通的过程中要求重点关注员工绩效承诺的执行结果。
OKR起源于Intel公司，用来定义和跟踪员工目标及完成情况。由员工根据企业战略目标和工作需要制订自己的工作目标和关键成果，目标要具体、可衡量、有野心，关键成果要可检验，一般还应公开。在目标的制定、执行过程中，管理者要与员工进行持续的沟通并提供必要的资源支持。OKR很好地体现了员工的自主、胜任感、对工作发自内心的兴趣和热爱，激发了员工的内在动机，已在Google、Oracle等公司获得成功。
这两种方法中，PBC是自上而下设定目标，个体目标由整体目标分解而来，评估结果一般与薪酬等物质激励挂钩；OKR强调个人依据企业整体目标自下而上地设定目标与关键结果，目标要有挑战性、关键结果要有影响力，要在一定范围内公开，评估结果不一定要用于考核和物质激励。
在实践中，如果企业的着眼点是短期成效、提高员工的执行力，或者员工从事的是操作型、事务型工作，PBC方法较为适用；如果企业着眼点是长期回报、提高员工的创造性，或者员工从事的是知识型、创新型工作，OKR方法的效果会更好。
四、结语
绩效管理是目标管理哲学的具体实践，是由制定计划、过程辅导、评估反馈、诊断提高等多个管理程序组成的管理系统，致力于实现组织与员工绩效的不断改进。企业在实施绩效管理的过程中可能遇到各种问题，但绝不能因噎废食，应该具体分析问题产生的原因，对比绩效管理的理念核心和先进实践经验，建立适合于自身的绩效管理系统，激励组织与员工实现价值创造。
参考文献：
[1]彼得·F·德鲁克等著.李焰，江娅译.哈佛商业评论精粹译丛——公司绩效测评[M].中国人民大学出版社，1999.
[2][英]德瓦尔著.汪开虎译.绩效管理魔力：世界知名企业如何创造可持续价值[M].上海交通大学出版社，2002.
