企业业绩评价的演变对改革政府预算绩效评价的启示
时间：2021-11-28 15:27:05 来源：达达文档网 本文已影响 人 
在任何组织中，业绩评价都是核心控制程序之一，它决定着组织战略是否得到有效执行，组织目标能否最终实现。由于业绩评价往往与个人或小集体的利益相关，因此对个人或单位的具体行动起到重要的影响作用。好的业绩评价有利于组织目标的实现和效率、效益的提高，不好的业绩评价在阻碍组织目标的实现和效率、效益的提高。业绩评价的这种作用对企业组织和政府与非营利组织都适用。由于企业面临的竞争压力和生存压力往往比政府与非营利组织更大，所以企业的业绩评价系统就相对比较完善和有效。通过企业业绩评价的历史演变分析，可能会找到一些对改变目前我国较落后的政府预算绩效评价有利的启示。
一．企业业绩评价的历史演变
（一）服务于财务收益的阶段
这一阶段从18世纪60年代开始的工业革命到20世纪80年代，具体可分为成本业绩评价阶段和财务性业绩评价阶段。成本业绩评价阶段是从60年代开始的工业革命后到20世纪初，主要代表就是会计工作者哈瑞在1911最早设计了标准成本制度。这一阶段的业绩评价主要工作是进行合理的设计标准成本、监控标准成本的执行情况及分析差异结果。财务性业绩评价阶段是从20世纪初到20世纪80年代。这一阶段主要是利用各种财务指标来进行业绩评价。典型代表是杜邦公司的财务主管dolnasonbrown于1919年推出了杜邦分析体系（thedupontsystem）。
这一阶段的特点是局限于纯粹的财务指标，而没有考虑到非财务方面，但是决定组织竞争力和效率的因素往往在于非财务方面，比如核心技术、组织文化、组织结构等。因此，这种纯粹的财务指标业绩评价方式基本被淘汰。
（二）服务于战略管理的阶段
进入20世纪90年代后，企业竞争全球化、信息化，如何使业绩评价适应新的环境变化成为此阶段业绩评价问题研究的一个热点问题。尽管财务性业绩评价仍然是企业评价的主流，但它已不能适应现代企业的要求，需要进行革命性的变革（neelya.,1999）[1]。变革的动力是：公司深深意识到公司现有的以财务为主体的业绩评价体系制约了公司发展战略的实现，而这个发展战略是以客户服务为中心的（马璐，2004）[2]。西方企业业绩评价体系由此向着两个方向发展：一是财务指标的创新，如eva（economicvalueadded）；二是非财务指标的创新，如kaplan与norton的bsc（thebalancedscorecard）。
eva（economicvalueadded）即经济增加值，是指一定时期的企业税后净利润（nopat）与投入资本的资金成本的差额，用于衡量业绩评价期企业增加的价值。它的目的在于使公司经营者以股东价值最大化作为其行为准则，积极谋求企业战略目标的实现。bsc平衡计分卡系统（thebalancedscorecard）是与企业长远目标紧密联系，体现企业关键成功因素的财务指标和非财务指标所组成的一种业绩衡量系统。具体指标体系包括财务、客户、内部经营过程、文章版权归作者所有；转载请注明出处!学习与成长等四个方面的内容。卡普兰第一次将创新能力作为重要的评价指标，说明在知识经济时代企业要获得经营成功，就必须不断创新和积累知识。平衡计分卡使经营者从更广阔的领域来审查自己的业绩，促进了企业树立长远的战略眼光。
（三）服务于价值管理的阶段
价值管理是上世纪80年代在美国企业界开始出现，经麦肯锡顾问公司提倡和推广的一种新型管理理念和管理模式。世界许多著名企业，如微软、可口可乐、西门子、西南航空、杜邦公司等，都是价值管理的实践者和受益者。价值管理是从“价值”这个视角来看待整企业，因此，整个企业管理就是价值管理，而销售、市场、财务、生产管理均是围绕实现价值战略的职能活动。价值管理除了财务管理之外还需要几乎企业所有部门的管理活动来支撑，它强调的是一种整体视角和观念，与传统的财务管理区别显著[3]。价值管理的基本理念是将价值管理的理念与方法与具体的管理实践紧密结合，从价值的驱动因素出发，形成价值创造的良性循环系统。与传统的企业管理模式相比，价值管理模式的特征是：主要特征如下：以价值增值（valueadded）为终极目标，以价值评估(valuation)为基础，以价值动因(valuedrivers)为起点，以人本管理(people-focusedmanagement)为成功实施的保障[4]。
鉴于服务于战略管理的业绩评价模式的缺陷，学术界和实务界都开始探讨如何改进业绩评价模式的问题。丁宁仇向洋（2004）探讨了从公司价值最大化角度看eva与bsc的整合，提出了公司价值——eva——bsc关系图[5]。刘巧芹（2004）从价值创造的角度提出，为价值创造服务的财务业绩评价指标使用eva来代替净利润，同时要兼顾业绩使然因素——经营指标；并以价值驱动为导向，通过驱动因素的价值敏感性和可行性分析、!swot分析，构建企业业绩评价体系[6]。刘英明（2004）对价值导向业绩评价模式进行了探讨，指出建立价值导向的业绩评价模式，前提是确定价值链，关键是选择恰当的评价指标[7]。从相关文献来看，由于价值管理本身就是一个比较新兴的管理理念，因此基于价值管理的业绩评价系统研究也仅仅是处于探讨阶段，并没有形成一个清晰的框架。
（四）对企业业绩评价演变的评述
从上述西方业绩评价的三个历史阶段来看，企业业绩评价的范围越来越广，评价方法越来越综合，评价目的越来越清晰。服务于财务收益的阶段的业绩评价主要是为了满足管理的需要，服务于战略管理的阶段主要是为了企业战略的实现，而目前刚兴起的服务于价值管理的业绩评价则充分揭示出了业绩评价的终极目的——创造企业价值。
二．我国传统预算模式下绩效评价的缺陷
（一）预算与绩效脱节，预算效率低下。传统预算模式下，预算部门在确定各部门预算时，所依据的只是各部门人员的多少，事权的大小，以及以往的预算基数水平，但对于预算投入后能带来怎样的经济与社会效益关注甚少。预算与绩效脱节，只重过程，不问结果，使得铺张浪费风气蔓延，预算效率低下。
（二）传统的预算模式下，预算支出只是各部门工作的量化反映。预算部门关注的仅仅是各部门完成工作量的多少，但对于完成既定工作量投入了多少的资金量，是否物有所值，是否得不偿失却缺乏足够的重视。预算投入不计成本,随意性、盲目性很强[8]。
（三）传统的预算模式强调的是以控制为主，力求预算的细化，不仅对预算的总额进行控制，而且对预算资金的具体使用方向、使用方式都尽可能细化明确。各部门只能按照预算的要求使用资金，机动性很小（安秀梅殷毅2006）。
三．企业业绩评价的演变对改革政府预算绩效评价的启示
相对庞大国家各个方面对巨额资金的需求，我国的财政收入明显不足。在这种情况下，更应该提高资金的适用效率和效益，绩效评价就在这里面起到了激励和引导的重要作用。要改变过去各部门追求高预算、开支浪费的现象，就要让各部门对其预算资金的使用效率和效益负责。也就是说，预算要由过去的强调投入转变到强调产出。当然，对于政府部门来讲，其预算资金使用的效率和效益很多时候不能在短期内评价出来，并且过去预算使用情况也不能代表未来，因此，对政府预算绩效评价就应该参考企业业绩评价的发展思路，即绩效评价向综合评价发展，向财务指标与非财务指标结合的方向发展。政府预算使用的终极目的是提高全社会的公共利益，因此，政府预算的绩效评价也应该服务于这个目标，然后配合政府在不同历史阶段的施政战略，这样才是理想的政府预算绩效评价系统。
二十世纪九十年代以来，以美国、澳大利亚和新西兰为代表的oecd国家纷纷推行了“绩效基础预算”的改革运动。这种被称为“新绩效预算制度”的核心做法是根据活动结果来进行资源分配，为立法人员提供更充分的信息并决定如何以有效资源来回应复杂化和竞争性的预算需求[9]。从实施绩效预算的国家来看，其效果还是很好的。但是绩效预算的施行必须要有相对应的制度环境，因此还不能操之过急，但是我们还是可以从政府预算绩效评价入手，建立科学合理的政府绩效评价制度，将事前评估与事后评估相结合，培养政府支出的绩效意识与绩效氛围。在此基础上，逐步将政府绩效评价与预算安排相挂钩。这样就类似与企业业绩评价达到了服务于战略管理的阶段，即达到了高效利用预算资金服务于社会的阶段。总之，政府预算的绩效评价应该借鉴企业业绩评价发展逻辑，实现政府预算业绩评价的合理化。
