集团公司企管法规处合规管理经验汇报
时间：2020-09-24 11:44:00 来源：达达文档网 本文已影响 人 
制度是企业合规文化建设的重要组成部分，是依法治企、合规管理的基础。**年，公司以“合规管理年”活动为契机，在系统总结采购领域制度梳理与流程再造成功经验的基础上，围绕构建体系完善、程序科学、执行到位的制度流程新体系开展了制度顶层设计和流程再造，新的制度流程体系，为确保公司管理“合规、高效、受控”奠定了坚实基础。
找准并解决制度体系中存在的问题，是制度体系建设的基础。在制度体系建设过程中，公司坚持问题导向，着力解决了制约管理的瓶颈问题。
1、摸清公司制度体系现状。自**年以来，公司各部门在原油田公司和指挥部制度基础上制修订了各类规章制度**项，基本满足了不同时期管理的需要。但从近年来巡视、审计、内控发现的**个问题来看，公司制度体系还存在着制度繁杂与缺失并存，可操作性不强等诸多问题。系统分析问题主要表现在以下三个方面：一是制度制修订缺乏系统的顶层设计;二是制度体系不适应新形势下公司管理的要求;三是大部分制度未配套业务流程，无法得到有效执行。这些制度建设中的“硬伤”和制度执行上的“软肋”在**年年初发生的“**”闪爆事故中暴露无遗。
2、着力解决制度突出问题。针对制度体系存在的问题，公司始终坚持问题导向，把发现问题、分析问题、解决问题作为制度建设的出发点和落脚点，重点对投资计划、财务资金等七类主要业务集中开展制度流程梳理再造。专家组通过采取管理模式的调整、职责权限的优化等措施，解决了制度体系中存在的管理界面不清晰的问题35项，责权不对等的问题7项，管理缺位的问题42项，制度交叉重叠的问题45项，管理事项不具体的问题80项，待遇标准不统一的问题13项，为公司科学管理、规范管理提供了有效保障。
为了克服原制度体系缺项漏项、部门化倾向突出等问题，专家组改变以往制度制定模式，采取顶层设计方式，系统开展了制度梳理和流程再造，提高制度的科学性和前瞻性。
1、构建了公司制度架构新体系。公司结合经营管理实际，突破以往依据治理结构确定规章制度体系架构的思路和方法，率先从公司层面对制度体系架构进行顶层设计，围绕公司核心业务，建立了以投资计划、财务资金、人力资源、勘探业务、开发业务、工程建设、安全环保7类主要业务为主干，其它业务配套衔接的制度架构新体系。新的架构体系横向上做到了业务全面覆盖，纵向上厘清了管理层级，更加符合公司管理实际，更有利于提高公司管理效率和深化改革的持续推进。
2、探索了制度体系顶层设计模式。公司打破以往职能部门独立制定制度的模式，抽调13名处科级骨干组成专家组脱产集中开展了七类主要业务的制度顶层设计和流程再造。油田主要领导亲自组织对制度流程梳理的关键环节进行审查，分管领导全程参与指导制度顶层设计，总法律顾问对制度合规性进行把关，业务骨干负责本业务领域制度设计与流程再造并全面参与公司制度体系整体研究，信息系统及时跟进研究信息化方案，内控部门同步推进内控体系建设，完全独立于职能部门、上升到公司层面开展制度顶层设计，不仅使公司经营管理理念和改革创新部署融入制度体系，而且彻底解决了制度部门化倾向突出的问题，确保制度体系的科学性和前瞻性，为公司全面深化改革奠定了基础。
公司现有制度体系缺乏系统的整合优化，仅依靠原有的制度制修订模式和方法已不足以彻底解决问题，专家组在制度体系建设过程中坚持创新驱动，立足设计方法创新和组织方式创新，探索构建了公司制度流程管理新模式。
1、创新制度流程设计方法。公司打破了以往制度制定模式，在充分借鉴先进企业制度建设经验的基础上，按照制度体系“四化”建设的设计思路，以管控模式调整为核心，以业务流程设计为切入点，针对流程的关键环节和执行要素设计相应的表单，将流程和表单固化到信息系统中，通过网上审批避免人为因素干扰，彻底解决流程可操作性不强、执行力低的问题，提高流程执行效率。
2、创新制度梳理组织方式。公司建立了标准的工作规范，搭建了统一的制度流程梳理平台，统一设计思路、统一制度设计规范、统一流程编制规范，确保了制度梳理的系统性、一致性、规范性，提高了制度梳理的工作效率。工作推进中，公司形成了部门审查、专家组审查、公司审查的三级审查模式，保证了制度体系顶层设计与流程再造的工作质量。
制度流程梳理新模式，为新形势下公司制度流程的梳理修订工作提供了很好的指导借鉴意义。
为适应新时期公司战略部署和改革发展需要，有效落实各层级管理责任，调动基层单位的积极性，新的制度流程体系设计围绕公司发展目标，在制度层面上有效落实了“两个中心”的管理要求，处理好了集中统一和分级负责的关系。
1、强化了机关部门作为指挥协调、资源配置和支持服务中心的职能和权限。投资计划业务将基建类投资项目的初步设计和施工图管理的职责调整到基建工程处，理顺了各部门之间的管理职责，充分发挥了业务部门的专业优势。财务资金业务将公司各类专项资金统一纳入投资、费用管理流程，体现了集团公司对专项资金的专款专用和计划归口管理要求，提高了财务资金管理效率。开发业务明确了生产运行处与开发部之间的作业动力调派权限，解决了动力调配职责权限交叉的问题。工程建设业务重新设计了工程项目设计变更和现场经济签证的审批流程，规范了审批和监督的权限，解决了管理、监督缺位的问题，堵塞了原制度体系的管理漏洞。
2、完善了基层单位作为生产组织、利润创造、成本控制和hse操作中心的职能和权限。新制度体系明确了建设单位作为投资项目实施的主体责任，有效传递了成本控制压力，调动了基层单位工作的积极性，实现了投资计划业务的全过程控制。将油气产能建设过程中的操作职责调整到采油厂，理顺了开发部和采油厂之间的管理职责，保证了责权利相统一。调整了作业票审批流程，明确作业票全部由各单位签发和审批，下移了责任主体，落实了基层单位的安全主体责任。
制度的生命力在于执行。为了提高制度的执行力，公司充分借鉴台塑集团的管理经验，以“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”为手段，解决原制度体系中执行不到位、执行随意性较强甚至无法执行等问题。
1、管理制度化。制度化是固化管理成果的重要基础。公司认真总结管理规律，贯彻改革思路，吸收先进经验，提高制度的先进性。将新安全环保法等国家法律法规、集团公司依法治企管理要求、公司管控模式的调整变化等内容，全部纳入新管理架构和制度体系的顶层设计，确保了制度合法合规。通过完善制度形成机制，对制度的必要性、关联性进行充分论证，将现有462项制度优化整合为242项，制度数量大幅度减少，制度质量显著提升。
2、制度流程化。流程化是制度化的提炼和升级。公司把新修订制度全部转化成266个业务流程，业务流程中嵌入了公司的管理意志、决策程序、管理权限、工作标准、风险管控等要求，通过流程来明确职责、协调关系、规范行为，提高了制度的执行力。
3、流程表单化。表单化是流程化的实现途径。公司把全部工作流程的关键环节和执行要素制成287个简洁明了的表单，用直观图型和简洁文字体现工作要求，避免员工对制度文本理解不同造成执行走样，使复杂问题简单化，降低制度流程的执行成本。
4、表单信息化。信息化是提高流程和表单运行效率的重要手段。公司遵循“就源输入、信息共享、环环相扣、相互勾稽”的原则，把业务表单固化到信息系统中，通过网上业务流转、工作审批、报表查询等功能，实现自动跟踪、检查、催办和稽核;每个运行步骤都环环相扣，互为印证，一个环节通过审批，才能运行下一个环节，最大限度地减少人为因素干扰，真正实现合规管理、依法治企。
经过一年的努力，公司构建了符合管理实际的制度流程新体系。随着新的制度体系的全面落地，将为公司全面深化改革和推进提质增效奠定坚实的制度保障，为公司规范高效运行、稳健发展、打造科学管理“升级版”产生积极而深远影响。我们在制度体系建设过程中深切地感受到：
一是注重强化顶层设计。制度建设本身是一项系统工程，需要站在企业发展战略全局的高度，通过自上而下与自下而上相结合，科学地进行顶层设计，与公司发展战略同步研究、同步规划、同步实施，确保制度体系前瞻性和先进性。
二是注重创新工作方法。探索构建一套科学有效的制度设计方法，准确找到制度体系设计的突破点和着力点，是解决制度缺陷、保障制度执行到位的基础。开展制度体系建设，我们必须充分运用“四化”手段，大幅减少制度数量，提高制度质量，确保制度体系的科学性和可操作性。
三是注重制度建设和文化建设相结合。制度是文化的外在表现，文化是制度的内在精神。我们在加强制度建设的同时，必须加强合规文化建设，用先进的文化引领广大干部员工树立诚实守信、遵规守纪的价值导向，确保公司制度体系全面落地。
