基于平衡计分卡模型的高校绩效评估探讨
时间：2021-03-05 07:59:04 来源：达达文档网 本文已影响 人 
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【摘要】高等教育飞速发展，绩效评估成为高校研究的重要课题。平衡计分卡作为一种全新的战略管理方法，在企业中发挥了重要作用，在高校中也有一定的适应性和可行性。高校应根据自身特点及现状，分析基于平衡计分卡的高校绩效评估指标体系，构建高校绩效评估体系。
【关键词】绩效评估;高校绩效评估;平衡计分卡
Abstract：With the rapid development of higher education，performance evaluation becomes an important topic in research filed. As a new strategic management method，the balanced scorecard played an important role in enterprise，and also has certain adaptability and feasibility in universities. Therefore，based on the characteristics and the status quo，the universities should analyze their performance evaluation index system based on balanced scorecard，in order to construct the performance evaluation system in universities.
Key words：Performance Evaluation;Performance Evaluation of Universities;the Balanced Scorecard
中国是一个拥有近14亿人口的发展中国家，如何把巨大的人口资源变成丰富的人力资源，是中国政府历来重视的一项重要任务。从1978年到1998年的20年间，内地普通高校招生规模从40万人增加到108万人，在校生规模从86万人稳步增加到341万人。1999年1月，中国政府颁布了《面向21世纪教育振兴行动计划》的纲领性文件，做出了加快高等教育发展的战略决策。经过十余年的努力，中国高等教育实现了跨越性发展。截止2011年底，中国有各级各类普通高等学校2422所，其中普通本科高校1129所，高职高专院校1293所，成人高校384所，民办高等教育机构812所。高等教育在学总规模突破3300万，其中普通高等学校在校生人数达到2320万，毛入学率达到26.9%。在研究生教育方面，中国现有研究生教育院校和研究机构797所。截止2010年底，我国在校研究生规模达到153.8万人，其中研究生127.95万人，博士生26.85万人。一个具有相当规模、学科门类大体齐全、学位质量能够得到保证、以高等学校为主体的学位与研究生教育体系和运行机制已基本形成。中国高等教育已实现了由精英教育向大众教育的转变，有效地缓解了民众接受高等教育的需求。中国高等教育的未来发展将坚持稳步发展和提高质量相结合，把提高质量作为发展的核心任务，制定教育质量国家标准，建立健全教育质量保障体系。
一、绩效、绩效管理、绩效评估的涵义
绩效（performance）在英文中的原意是“履行、执行、表现、行为、完成”，引申为“作为、成就、成果、业绩”。从普遍意义上来说，绩效是对组织的成就与效果的全面系统的表征，它通常与生产力（productivity）、质量（quality）、效果（outcome）、权责（accountability）等概念密切相关。绩效是一个与效率有联系又有区别的概念，是一个包括效率但又比效率更为广泛的概念。尼古拉斯·亨利认为，“效率（efficiency）指以最少的可得资源来完成一项工作任务，追求投入与产出之比的最大化，而有效性（effectiveness）则是指注重实现所预想的结果”。
绩效管理起源于上世纪70年代的美国，90年代传入中国，以其完善的体系、科学的流程和持续改进的良性循环深受管理者们的喜爱。美国国家绩效评估小组的定义是，“绩效管理是利用绩效信息协助设定统一的绩效目标，进行资源配置与优先顺序的安排，以告知管理者维持或改变既定目标计划，并报告成功符合目标的过程”。虽然学界对绩效管理概念理解各不相同，但有一点是共同的：绩效管理是一个包括绩效评估在内的综合性体系。
正如对绩效和绩效管理的界定一样，到目前为止，人们对绩效评估的认识也未达成一致。美国学者格朗斯纳认为，“绩效评估是基于事实，有组织地、客观地评估组织内每个人的特征、资格、习惯和态度的相对价值，确定其能力、业务状况和工作适应性的过程”。美国学者R·韦恩·蒙迪和罗伯特·M·诺埃等学者认为，“绩效评估是定期考察和评价个人和小组工作的一种正式制度”。绩效评估是绩效管理的核心，它的设计和实施无疑是一个复杂且系统的工程。
二、平衡计分卡模型
平衡计分卡（The Balanced Scorecard，简称BSC）于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和诺朗诺顿研究所所长戴维·诺顿（David Norton）所从事的“未来组织绩效衡量方法”研究中形成的一种绩效评价体系。平衡计分卡打破了单一使用财务指标衡量组织业绩的传统，而是在财务指标的基础上加入了相关驱动因素，即客户因素、内部业务流程和员工学习与成长，在集团战略规划与管理实施方面发挥举足轻重的作用。
图1：平衡计分卡的四个角度及其与战略的关系
（此图来源于罗伯特·S·卡普兰，大卫·P·诺顿：《平衡计分卡：以测评推动绩效》，《（哈佛商业评论）精选译丛——公司绩效测评》，李焰，江娅译，北京：中国人民大学出版社，2004。略有改动。）
企业的使命是追求利润，而好的利润体现在财务状况上;要获得好的财务状况，企业产品必须获得顾客的认可，即顾客的满意度要高;顾客满意度则依赖于企业员工提供的服务，而好的服务需要合理科学的内部流程;合理科学的内部流程需要企业员工强有力的执行，而员工强有力的执行需要员工加强学习和成长。这种多角度全方位的评价方式打破了单一使用财务指标衡量企业业绩的传统，弥补了传统财务指标评价体系的不足和缺陷，实现了财务指标与非财务指标的结合，个人发展与组织战略的结合，将企业的战略和远景转化成可操作和量化的指标，一经提出就得到了理论界、实务界的广泛认同。
国外很多大学的绩效评价、管理体系中也引入了平衡计分卡。比如，平衡计分卡在美国康奈尔大学、加州大学、华盛顿大学等都得以成功实施，使这些高等学校的管理进一步清晰明确。
三、平衡计分卡模型在高校绩效评价中的指标分析
平衡计分卡很适合高校等非营利组织的多维度评价，其对高校的战略制定、战略管理和战略绩效的评级有很好的优势，同时由于其多维度多角度的评价，能很好的权衡多方利益，有利于高校的全面发展。
1、财务指标
高校作为一种非营利性单位，具有一定的公益性，因此财务层面的目标并不是学校追求的最终目的。高校财务指标偏向于体现在学校固定资产建设发展经费、培养学生平均经费、教师的科研经费支持、教职工的工资薪金待遇、财政拨款与自筹经费的比重等。
2、客户指标
高校在客户方面的战略目标是：培养素质高、综合能力强、具有创新思维的优秀人才，以满足用人单位和社会发展对知识和人才的需求，从学生层面看，高校应充分了解学生，掌握不同阶段学生的具体要求。从用人单位层面看，高校应培养适合单位需要，具有创新精神和实践能力的高级专门人才。从社会层面看，高校培养的人才直接影响整个社会经济的发展与进步。
3、高校内部业务流程指标
高校内部业务流程主要包括教学科研、行政管理、师资队伍建设、校园文化建设、后勤服务等。高校基于使各利益相关者得到满足的根本目的出发，把握关键因素来设定内部业务流程指标：高校专业设置应和整体发展战略匹配，高校教学科研应与自身发展结合，高校师资队伍建设要结合人才优势和制度保障，高校校园文化应坚持公平竞争性和开放性。
4、创新与学习成长指标
知识经济最重要的是人才，人才战略是高校发展战略中重要的部分。高校的创新与学习成长主要体现在师资队伍建设与创新团队构建上。因此，最关键的两个因素是：是否拥有学术大师和是否是创新团队。高校应培养或引进一流学术大师，以提高师资队伍素质，实现教师资源战略性重组，组建创新团队。
平衡计分卡模型从四个维度出发，将高校的目标与战略结合在一起，使之达到动态平衡，对高校进行科学详细分析后建立绩效评估指标体系。各层指标互相联系、互为因果，在反映高校战略规划的同时也对其正确性加以验证。
四、当前我国高校绩效评估现状及改进对策
适用于高校的平衡计分卡模型的改进与非营利性组织存在着不同，这其中需加入对于知识的重视和知识型员工的管理，更多的体现的是以人为本的理念。
1、财务维度
财务预决算机制起保健因素的效果，这是由高校自身的非营利性决定的。学校的主要目标是为社会培养高素质的人才和为社会提供社会所需要的科研成果，而不是要带来多少的纳税产出，所以，财务预决算机制更多的是集中在如何广开财路和如何降低成本上面。
2、客户维度
作为整体的高校，实现组织的使命和战略最重要的是满足高校所面对的受众群体，也就是高校的客户维度主要体现在社会、用人单位以及政府等相关部门。从这个角度看，高校要把主要重心放在如何更好地培养学生以及产出更多的科研成果，来满足用人单位以及社会对高校的期望。因此，高校的平衡计分卡可以将传统平衡计分卡的顾客维度分为两个维度，即一个是以学生和科研成果为主要内涵的社会产出维度，一个是以服务社会和用人单位为内涵的狭义社会服务维度。
3、高校内部业务流程维度
运用赫茨伯格的双因素理论，内部运营机制在这里起到的是激励因素的效果。即没有一个良好的运营机制是不会有好的外部产出的，也就不会使社会和用人单位以及学生满意，也就不会为高校赢得良好的社会声誉，也就不会实现高校的远景目标和使命。
4、创新与学习成长维度
在传统平衡计分卡的学习和成长维度方面，高校更加强调这一点。原因是不论高校的社会产出还是高校的社会服务，亦或是这些产出服务的投入，都是和知识息息相关的，需要内部的员工进行不间断的学习，要不断地更新内部的信息系统内核，要不断地改善内部的员工满意度等。因此高校必须结合自身的特点，构建符合自身利益的核心竞争力。这个核心竞争力是不可以轻易被别人模仿的，是某一个高校自身所独有的一种文化或者体制财富。
五、我国高校绩效评估应用平衡计分卡模型时应注意的问题
平衡计分卡在我国应用历史并不长，应该尚处于摸索阶段，因此高校在应用过程中应注意以下一些问题。
1、领导高度重视
高校高层领导的重视和大力支持是应用平衡计分卡的重要保障，否则就会很难推行下去。平衡计分卡在高校绩效评估中，从制定目标到指标，再到将四个维度的考核目标逐层分解到内部的各个部门和工作人员，都离不开高校高层领导的支持和指导。
2、设立项目实施组织机构
建立平衡计分卡项目实施小组，并对相应人员进行专门培训，为平衡计分卡的有效实施提供组织保证。
3、确立明确的项目目标
高校在应用平衡计分卡时一定要确定相应的明晰的项目目标，如果项目目标不明确，平衡计分卡则很难操作，导致无法顺利实施;同时，平衡计分卡的目标设定还应与大学教职工的能力发展、职务（职称）晋升联系起来，以激励实现高校的发展战略目标。
4、指标的选取与标准
应用平衡计分卡时还应注意评价指标的选取应与目标相一致;确保指标准确的明确与衡量手段的可靠;指标的权重大小要确切反映平衡的利益价值判断。
六、结语
现代企业离不开绩效考核，一套科学的、行之有效的绩效考核办法对于高校来说，其作用是显而易见的，关系到高校核心目标是否能顺利实现。
我国高校绩效评估改革正处于不断发展的状态，高校绩效评估过程是一个复杂的系统。基于平衡计分卡模型的高校绩效评估体系能科学地反映出高校绩效的内容和实际，有利于管理者做出理性的决策，因此平衡计分卡在高校评估中有一定的适应性和可行性，它将成为高校评估体系建构的发展趋势。
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【作者简介】
陈尉（1988—），男，湖北武汉人，硕士研究生学历，华中农业大学经济管理学院本科生教育中心助理研究员，主要研究方向：高等教育管理。
