制造企业如何快速响应市场？

H集团该如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用一套实时的生产与零部件配套、物流与供货及时对应的管理系统?

H集团是一家总部位于我国南方的家电生产企业，产品种类多达几百种。公司共有几千名员工服务于分布在广州、芜湖、重庆、顺德四个不同区域的生产场区、销售公司和技术研发机构。面对竞争日益复杂的家电市场，该公司越来越感觉到家电市场的快速变化，特别是家电产品的生命周期越来越短，家电产品的市场普及率越来越接近饱和状态，企业的经营风险加大，与此同时，客户对家电产品个性化的需求越来越高。因此，如何在竞争激烈和快速变化的市场中运用一套实时的生产与零部件配套、物流与供货及时对应的管理系统就显得尤为重要。当务之急是要通过提高对商品的预测准确率来降低企业的库存，减少交货期的延误，以保证大量的有价值的客户。存在问题分析

只有全面弄清楚问题，才能找到问题的解决方法，因此，在H集团周一举办的例会上，李总经理提出了目前集团供应链管理存在一些问题，并让大家踊跃发言，指出哪些环节出现问题，为什么出现问题，以及个人对这些问题的看法。

公司每周的例会基本都是汇报前一周的工作，突然改了话题，大家面面相觑，少数人交头接耳，但是没有人主动发言。

此时李总向供应链管理部黄总点头暗示了一下，黄总会意，带头提出：“超大规模供应链管理对人员的专业知识结构、工作经验有较高的要求。但是目前公司的人力资源与管理沉淀存在一些不足：人员知识结构虽然较好，但经验欠缺，专业度不够；人员流动性较大，06年部门人员流动率为26.47％，较高的人员流动率必然导致管理沉淀不足，而且工作交接缺乏管理，比较随意；公司部门人员间配合不够，老员工存在固定思维，而新员工能力却跟不上，互相缺乏主动沟通，团队意识差，凝聚力不足。这些都是导致供应链管理出现问题的因素。”

一石激起千层浪，会场里顿时炸开了锅，大家议论纷纷。随着黄总的带头，其他部门的经理也纷纷发言，会场气氛一下子带动起来，员工们都开始踊跃发言，说出目前业务处理中出现的问题，还不时补充自己的观点。

事业部王总提出，“生产方面、品质管理、供应商管理等各方面的都存在异常问题，引起‘失火’，现在部门人员基本都在充当‘消防员’，大量的工作是在‘救火’，模块负责人因为受到降成本压力而忽视了对配套主管的管理。”

“采购职能与配套职能分离，引起大量的内耗，工作方向不明，工作重点不清，浪费了大量的时间与精力。”

“这几年连续要求低成本高品质，再加上管理方面存在问题，对供应商的利益管控根本不到位，供应商的利益都得不到保障，处罚过多，直接打击了供应商的积极性，现在他们的合作意愿都比较低，这是个大问题。”

“我们现有的供应商很多，可是供应的质量却不到位，无论是从经营规模还是资金实力各方面都不能满足我们精益制造的需要。目前工厂生产运作受物料影响比较严重，关键原材料价格仍将在一个相对的高位徘徊，要求供应链在高成本压力中持续降低成本，以保证产品市场的价格优势，这将会继续导致物料供应进一步不稳定，增加物料准时交货的压力，影响生产的高效运作。所以，我认为应该进行供应商分析，整合供应商，剔除那些小的、零散的、供应量不多、供应质量不到位的供应商，保留质量高的或者是新挖掘高质量的供应商，保证供货质量。”

员工们个个都情绪高涨，抢着发言，表述自己在工作中发现的问题。

李总坐在一旁听着大家的讨论，一方面对已经出现这么多的问题感到担忧，另一方面又很欣喜，能够把问题找出来，就能想办法解决。他在沉思，似乎看到了公司未来发展的美好景象。

点评1：陈京蕾(国资委聘任的中央企业内控体系咨询专家)

在今天竞争空前激烈的市场环境下，想要生存必须采取有力的策略。具有竞争力的策略具体包含哪些要素?迅速实施策略以实现和保持价值最有效的方法是什么?供应链管理。这其中最为关键的是速度。

企业想要在市场上取得成功，必须具备高度适应性和优异运作能力的供应链基础设施，而且能够赶上市场创新的步伐，通过专注于产品在行业中的领先地位、与客户的紧密关系或高效的运营能力来获得竞争优势。利用外包发挥供应链的最大价值

一个简单的道理：做自己最擅长的事情，将其他的事情外包。企业应该将资源集中在增值活动上面，因为这事关组织能否取得战略成功，是核心所在。对于企业来说，外包并不是削弱竞争力，而是通过增强与最佳外包服务提供商的合作，更大地提升自己的竞争优势。

外包的真正意义在于极大地改善了整个供应链中的工作质量，专业化模式使价值链上的每一个贡献者都能全力以赴成为其所在领域中的佼佼者，这一模式增强了价值链本身的每个环节。

借助IT加快实现价值的速度

有效的供应链管理孕育了整个供应链范围内的合作。与传统部署的软件方式相比，将供应链管理能力作为一项服务内容提供给用户，使用户获得利用世界级供应链管理解决方案的能力，同时降低总体拥有成本和加快实现价值的速度。

将供应链管理作为一项服务，已证明能够使厂商变得更加敏捷，可以利用其伙伴的基础设施和专业知识，使企业迅速实现价值，而不必像以前那样需要较长的学习周期，并且不需要对公司现有的流程大动干戈。

H集团应该收集和分析需求变动原因，制定高精度的销售计划，同时通过缩短计划和周期，尤其是销售计划和生产周期来达到削减库存的目的；通过基于客观指标的需求预测模型，依靠统计手法所得的需求预测，和反映销售意图的销售计划分离的机制来使库存风险的明细化；通过系统引入，预测、销售计划业务的效率化，各业务单位的生产销售计划标准化、共享化，来制定未来销售拓展计划，进而达到生产销售计划周期的降低。

在完成了上述设计之后，更关键的是在组织和流程方面进行全面的重新确定。在组织方面，重新设计和计划决策部门的职能，划分需求预测和销售计划的职能；在业务流程设计方面，设计能实现每周计划的业务流程、建立以统计的预测手段为前提的需求预测流程和独立的需求预测流程和销售计划流程。有了组织和流程的保证，将使得整体的设计得以顺利实现。

建议建立一个以预防、监控为核心的过程控制体系，使停工待料、滞产、质量隐患等在变成危机前及时被发现，并通过失控纠正行动管理程序对问题的处理过程进行跟踪。另外，需要对历史质量数据进行多角度的深入分析，从中发现与缺陷、不良率相关的因素及其发生规律，把历史积累变为知识，为不断开展质量改进提供方向和指引。具体步骤如下：

★组织结构的优化

首先，以产品分类为核心进行

供应链管理部的组织结构优化。

★建立供应商关系管理系统

将供应商管理方面工作通过系统自动完成，同时进行同步录入及实时监控。主要包括供应商的引入、供应商的改进、供应商的投诉反馈处理和供应商扣罚(点对点的发送相关供应商扣罚等信息)等，有效提高工作效率，同时侦测及消除不可控因素。

建立供应商数据库与评价系统，提供量化数据的支持。

及时准确地统计供应商数据，通过科学的分析和评价，指导决策的建立。数据库主要包括供应商产能、经营规模、设备状况、管理系统和资质等基本数据，以及合作中品质状况、供货状况，配合状况等数据。

*物料配套管理

建立中长期计划预测分解以及问题检讨系统，尤其针对瓶颈物料；

建立采购订单变更协同系统，及时通知供应商进行调整；

长线物料下单工作通过系统完成，提升工作效率及订单及时性。

通过在送样确认系统中建立控制节点，有效控制独家供货。

对送样流程重新梳理，减少不确定的环节。

*建立供货比例数据自动生成系统，并自动监控比例的执行状况。

*建立逆向物流系统，即供应商退货系统，快速有效的处理退货。同时解决供应商补货或尾数的问题。

*成本管理方面

建立系统成本的评估模型，自动完成数据的测算；

建立定价系统，提升定价效率；

供应商在交货及质量方面等出现不符合，系统将自动根据合约规定生成扣罚单，并能够自动检索供应商，实行点对点发送；

*成本清理及估价；

ERP网上对账功能有待改进。H集团点击“确认对账”后，供应商准备点击“对账完成”之前，发现对账单有问题，可将对账单退回H集团。

*计划管理方面

建立产供销衔接系统的滚动整合分析模型，提升订单完成率。

通过以上项目的实施，对H集团供应链上各个环节进行优化与整合，有助于打破企业边界，实现渠道商业化、流程优化后的信息化应用，并与生产环节同步对接，打造科学高效的供应链管理平台，节约公司成本，实现公司价值最大化，使供应链朝着“以消费者为导向”的一体化方向发展。

点评2：马土华(华中科技大学管理学院教授)

如案例所介绍的那样，现在，H集团所面临的环境十分严峻：一是家电市场日益复杂，二是家电产品的生命周期越来越短，三是客户对家电产品个性化的需求越来越高。这样的环境使得家电产品制造企业之间竞争越来越激烈，经营利润越来越薄，稍微不注意就会滑向亏损，企业的经营风险越来越大。

对于像家电这样的“加工－装配式”企业，要想在竞争激烈和快速变化的市场中占据主动地位，就必须下力气解决好供应链协同管理问题，尤其是供应链上游的零部件配套供应。因为产品装配所需要的零部件来自于不同供应商，这些供应商中遍处全国各地，有的可能在国外。地理上的分散导致生产组织十分困难。企业为了能够保证生产正常进行，往往会强制要求供应商将零部件存放在制造商周边。表面上看，这种方式使制造企业实现了准时生产，但是供应商却为此付出了极大的代价：不仅要象往常一样承担零部件的制造费用，而且还要承担在制造商周边存放零部件的库存管理费用。因此，整个供应链的成本不但没有降低，反而进一步增加了。

这样的问题仅靠供应商是无法彻底解决的。从H集团目前所遇到的问题看，原因之一是没有整合好来自供应商的供应链系统和物流管理体系，不能按照客户订单准时安排生产，从而导致高库存与短缺并存。因此，对于H集团来说，必须从供应链核心企业出发，从组织体系上重新构造供应链管理体系，整合供应链上游的零部件供应物流，真正实现零部件在供货时间、品种和数量上的一致性。

下面，就H集团存在的几个问题做一简要分析并提出解决思路。

第一，在组织体系上，H集团没有建立真正的供应链管理部门。虽然在2002年9月该集团公司设立了“供应链管理部”，但是从其职能描述上不难看出，这只是一个集权物料采购的管理部门，并没有从整个供应环节对相关资源进行整合，准确地讲，这是个“供应管理部”，完成的只是一般的采购职能，而没有涉及“链”的管理。所以，应该重新赋予供应链管理部更多的职能和相应的权力，使之成为在总经理领导下的负责整个公司的供应链优化与管理的执行机构，在行政级别上可以比其它部门高出半级。这一部门要重新设计H集团供应链的系统结构，参与供应商的选择与整合，重新确定与第三方物流企业(3PL)的业务流程，将供应商、3PL及H集团的制造活动形成一个一体化的系统。

第二，在管理职能划分上存在比较大的缺陷。例如，在H集团公司的采购供应分工方面，过去将人员分为配套与采购两个岗位，这很容易导致物料供应环节的脱节。负责采购的人员考虑的只是如何有效完成自己的采购任务(公司肯定有一套对采购人员的考核标准，虽然案例里面没有讲得很清楚)，以保证自己获得比较好的业绩考核；而负责配套的人员则比较被动，由于没有灵活调整采购计划的权力，即使发现了生产过程可能会因为零部件不配套而引起停工待料，也没有办法及时处理。这一问题H集团公司自己也发现了。该公司应该建立新的管理机制，例如，可以赋予配套主管更大的权限，由他负责整个产品上线装配前的零部件配套管理，采购人员应该隶属于配套主管，由配套主管指挥整个采购以及物流支持活动，以达到零部件齐全配套的目的，这样才能保证装配线的准时生产并按期交货。不能将配套的工作放在企业底层，因为那时即使发现了不配套再想纠正也来不及了，所以应该将配套的协调工作置于管理的上层。

第三，在与供应商的合作上存在许多有待于改进的地方。从案例提供的信息看，只有少量供应商有可能满足精益供应链柔性的要求。造成这一结果的原因是没有做好供应商关系管理。目前H集团的供应商的数量比较多且实力较弱，这直接增加了对供应商的管理难度。H集团的管理部门首先应该考虑对供应商进行优选，根据需要重新选择供应商。对于同种零件或部件的供应商，必须减少同类零件供应商的数量，将所有的业务量分配给一、两个有实力的供应商，这样一来有利于供应商提高其规模效应，真正降低零部件的采购成本。其次是与关键供应商建立战略合作关系，提高关键供应商的稳定性和忠诚度。三是通过集成的信息系统向供应商提供足够的信息，实现与供应商的信息共享，保证供应商能够获得及时准确的要货信息，为协同供应创造必要的条件。

第四，各方人员都将降低成本的期望简单地寄托在压低采购价格上面，结果是按下葫芦漂起了瓢，没有能够从整体上真正降低成本。如案例所说，生产、品质、供应商

等各模块负责人因为降成本压力而忽视了全局工作的协调，结果由于配套不及时，造成了高库存与短缺零件并存的局面，最终成本难以下降。所以，H集团必须重新设计原有的组织体系和职责分工，加强内部协调，减少不必要的内耗。

第五，对供应物流的管理缺乏整合的理念。H集团公司不仅供应商数量过多，而且缺乏对供应商实施有效的整合管理，没有将零部件、原材料等人厂物流整合起来。再加上与供应商的关系不协调，最终出现了供应商无法配合、不愿意配合的局面。H集团公司可以考虑引入一个第三方物流企业，用于整合供应商的VMI管理模式，在制造基地旁边建立一个VMI-HUB，由它承担起H集团公司供应物流的运作管理工作，解决原有供应物流散乱的问题。

此外，还有人才培养的问题。以上所能够采取的解决措施，最终是靠人去完成和落实的。如果没有高素质的各级管理人才作为坚强后盾，再好的管理策略也难以见效。因此，人力资源管理部门也必须配合整个集团公司供应链管理的整合工作，适时提供各类管理人才。

点评3：李华焰(用友软件股份有限公司供应链规划师、产品经理)

此案例属于一个系统性案例，内容涵盖了供应链组织构成、组织职责、组织人员配置、供应链采购职责、供应商发展与管理。仅用IT的手段是无法解决其中的大部分问题的，IT系统再造作为支撑以上企业战略组织定位和日常经营的工具更为合适。

此案例中，很明显，H集团采取了很多先进的供应链运营手段：集中采购、精益思想、看板生产等，这一切都是为满足H集团的战略服务的，但在使用这些先进的方法上必须解决，不能回避的一些问题，却在H集团发生了。供应链管理的范畴

为了解决这些问题，必须在以下几个方面做好：

★重新定义供应链部门的职能范围

供应链部门强调端到端的供应链管理，相关职责需要集中在供应链布局、需求和供应平衡规划、基于需求和供应的执行、响应需求变动引发的供应的协调。因此建议H集团在业务职能上扩大范围，将需求管理、公司供需计划、公司采购、供应商发展、物流、仓储等职能进行集中，从而保证供应链能够在端到端的层面上建立满足不同客户需求的供应链作业方式和流程处理。基于此，形成公司集团级别、公司工厂级别的供应链流程指导书和流程改善计划。在采购职能分割上，按照料件重要性和与供应商的关系来平衡。

★供应链人员配置

考虑将供应链规划人员、供应链执行人员、供应链商务人员、供应链流程管理人员以及供应链IT人员进行组合，形成矩阵式团队，分别就供应链计划流程、供应商采购／物流／仓储作业流程、供应链商务包括客户管理/订单流程／采购流程、供应链流程改善团队进行IT的配套，完成整体供应链的拓扑图和作业指导，如此循序渐进，持续改善，见问题改问题的方式来进行供应链的优化。

★加强供应链的计划和需求管理工作

目前来看，细化问题，穷举业务分支和出现的问题原因是H集团当务之急。从H集团目前的物流执行层面来看，内部已经开始了小批量精益化看板模式作业，这样的作业方式，更要求小批量变更导致的异常补货以及供应链各节点安全库存有效设置。

★建立供应商管理组织和策略

供应商的供货分类完全可以按照依采购特性及与供应商之关系来定采购策略，这一方法，就是如下图所示方式，将料件进行分类，相应的供应商落人对应区域。

针对料件的关键和购买周期性，将供应商关系重新优化分类，确认ABC三层区分，形成核心、中间、外围三层供应商供货机制。重新拟定和不同级别供应商不同的合作管理策略。A级供应商主要从事战略型采购和杠杆型采购，合作模式为共同发展，一同响应市场。运作策略上，可以采取协同设计、拉式供货。对于B级供应商，主要从事杠杆型和关键性计划模式采购，此类合作模式为采取一般合作模式，严格圈定供货质量、采购成本，合约模式，可以采取合约采购或VMI采购模式。对于C级供应商，主要从事一般通用件、备用件等采购，供应市场广泛，完全就地采购，限价采购。

分级管理之后，将料件的供应源进行重新梳理，并严格制定各级供应商准入模式和淘汰机制，并制定集中采购、本地采购、协作采购模式和集团工厂的对应，保证集团采购职能和工厂配套之间不会有重叠冲突。计划方式上，采取集团供应链信息软件进行管理，减少人为面对数千种料件产生的低率工作。

★降低成本策略

降低成本的策略有以下几点：

从供应链长期的、战略的角度看待采购成本节约。H集团应该侧重整个供应链成本降低，而不是材料成本的降低。在一味要求质量条件的情况下，不断压价本无可厚非，但是供应商合作意识的下降，必然导致供应链成本，包括供应商后期持续供应意愿下降，大供应商更采取回避、消极、拒绝降价等极端行为来应对。

充分进行采购市场的调查和资讯收集。只有这样才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处于有利地位，可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告，并注重和竞争对手的差距分析，寻找竞争对手在哪些领域做的好，哪些方法做的可取，可参考，可借鉴。

要求供应商提供产品或服务成本的明细和物料成本构成，即使不能获取，也应该估算。通过参观供应商的设施，以获得供方成本资料，甚至可以明确要求供应商提供有关资料，以估计供应商的成本。在估计供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己的材料成本。

以竞争招标的方式来牵制供应商。对于大宗物料的采购，最有效的方法是实行竞争招标，通过供应商的相互比价，获得底线的价格。此外，对同一种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。

向制造商直接采购或结成同盟联合订购。向制造商直接订购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时制造商的技术服务、售后服务会更好。另外可以寻找有条件的几个同类厂家结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的缺陷。

总的来说，短短数千字只能给读者策略和某些关注点上的建议和参考，实不成体系。如此大的一个企业，要做好供应链成本管理，还是要从整体出发，从产品成本降低的源头来进行供应链管理的优化。

点评4：王为人(中国质量协会理事咨询师)

企业应该根据市场和竞争分析，决定组织的采购和供应商战略，并坚决贯彻落实。低成本战略并不是一个错误的选择；与供应商结成战略伙伴，以降低整体成本更需要企业有计划、有能力、并需要长期的努力。

从案例的分析中，可以高兴地看到，H集团已经开始考虑公司的供应链问题，这是一次问题的揭露活动，将供应商的一些供货、合作及质量问题都显现出来了。

H集团下一步需要做的是什么?应该从哪方面着手呢?

供应链管理是一个全面的跨组织管理活动，它不仅涉及到本企业的计划采购、生产、销售运作，还涉及到分销商的运作模式及供应商的计划、采购、生产、销售运作模式。而在这个案例中所涉及的问题，仅仅是供应链管理中的其中一个环节：采购与供应商管理。

H集团的高层管理者针对目前的问题，应该再次与供应商管理部门重新回顾一下公司的采购及供应商管理战略：H集团的采购战略是应该以低价为基础，还是将供应商视为合作伙伴，与供应链上的供应商共同发展，一起成长?在这个抉择上，鱼和熊掌不可兼得。而事实上，这两种模式成功的例子都不少见。

如果采取第二种战略，与供应商结成战略伙伴共同发展，一起成长，则需要H集团在具备一些条件的前提下，才可付诸实施。

*对生产供应流程进行整合

供应链的优化，不仅需要对本企业，还需要对供应链上的客户，供应商及供应商的供应商内部各个环节，包括市场、计划、采购、库存、生产、物流进行改造。按照优化供应链的要求，将上述活动整合为符合优化后的供应链流程。而这些改造动作，只有在整个供应链上的各个企业的供货压力暂时不是很大时，才是最佳的时机。在此情况下，就意味着有时间也有机会对生产供应流程进行整合，如果每天的采购都疲于催货及紧急订单等是难于再腾出手来进行供应商整合活动的。目前世界金融危机，导致需求疲软，大多数企业生产订单出现了下滑，不过这样倒使企业有机会进行类似的整合活动。

*要有充分竞争力的供应商市场，且供应商要有参与的意愿

如果没有足够的竞争，企业在与供应商结成合作伙伴关系之后，供应商的表现可能会出现下滑且价格会提高。而这个时候，企业如果没有能力更换供应商或是更换供应商的成本会很高，那么反而会造成供应链的中断。企业越来越认识到供应商唯一性可能会带来供货中断的风险。进一步而言，供应商也需要有与企业共同发展的愿景以及同步增长的战略，才有可能与企业真正结成战略合作伙伴。而竞争则会使更多的供应商愿意与我们靠近，从而使得企业有更多的选择机会。

*管理层的决心

供应商及供应链的整合需要对预测计划、采购模式、物流配送、供应商选择及培养发展、供应商生产方式、工艺流程、组织结构、成本构成等进行巨大的改革，如果设计不当，或缺乏改革的决心，那么这项巨大工程流产的可能性并不是不存在的，因为现实中有太多这样的例子。更多的企业还在供应链的道路起点旁边采取观望态势。

*企业内部应具有强有力的供应链管理的队伍

供应链的整合，最终都需要落实到有经验的供应链和供应商管理人员身上。这项工程对参与人员的项目管理能力、沟通能力、谈判能力、战略策划能力、跨企业组织协调能力、特别是执行能力都提出了很高的要求，供应链整合的成败很大程度上将取决于项目成员的努力程度。

*耐心和信心

一个良好的优质供应链不是一朝一夕就能建立起来的，就好比是一座大厦，它需要投入，需要时间，它不是速效救心丸，不可能立竿见影，它从方方面面考验着企业管理者的耐心、决心和信心，它不仅需要本企业供应链管理部门员工的努力及整个供应链上下游所有相关联企业的共同合作，更需要有管理层的参与和协调。而由于供应链的链条长度及众多的供应商数量及供应链上的牛鞭效应等原因，供应链改造为本企业、为供应商带来利润的那一天不是管理层能掰开手指能数得上来的。面对市场巨大的竞争压力，企业是选择先磨刀还是先砍柴，将会导致不同的结果。古语说： “磨刀不误砍柴工”，然而在今天竞争如此激烈的市场条件下，我就不敢苟同了。毕竟砍柴人多的情况下，磨刀不可能不误砍柴工。所以千万不要等自己的刀磨亮时，柴却没有了。

实际上，并不是低成本的战略就不可取。坚定地执行供应商的低成本供货也需要有连贯一致的战略作支撑，日趋激烈的市场竞争环境将给我们企业的利润率的增加带来困难，所以我们并不能奢望我们的利润率一直是呈直线态势增长的。同样，我们也就不能允许供应商有更高的利润诉求。在这个低成本政策下，需要战斗在采购与供应商管理一线的员工承担更大的压力，更加努力地做好自己的本职工作甚至是一些额外的工作，为公司节约每一分钱可以节约的钱，为降低每一项不必要的成本而不懈努力，同时也要求企业的采购人员要更强势、更富有战斗力。对于达不到要求的供应商要毫不犹豫地剔除、更换，绝不能心慈手软，以保证公司供应库的活力，这些努力都会给公司带来快速的回报。我们看到，沃尔玛、家乐福的供应商没有不诉苦的，但他们一边不停地抱怨，一边还是会不停地向他们供货。低价、再低价就是这些企业的策略，但事实也显示了他们同样拥有了一大批抱怨但却忠实的供应商。

作为公司管理层需要高瞻远瞩，审视自己的供应链战略，根据自己的市场战略，选择制定相应的采购和供应商管理战略，并坚定地贯彻下去，任何不被一线员工了解、认同、掌握的战略都还是纸面的蓝图；任何摇摆不定的战略也不可能给供应链带来收益。因而，在执行层面上，要让基层的一线员工理解并付诸实践。