商战背景下的人才经营策略
时间：2021-02-10 07:52:50 来源：达达文档网 本文已影响 人 
[摘要]在现代工商管理与营销策划中，商战和现代战争有着许多共同之处。经营管理者要像优秀的统帅一样，要有经营人才的理念和策略，根据人才的个性、特长和理性需求、精神追求，把不同层次的人才用在最合适的岗位上。这样才能使自己的企业在商战中永远保持不败的记录。
[关键词]企业；经营才人；管理
一、古代经营人才的成功案例
常言道“商场如战场”。在中国历史上，史学家司马迁破天荒把商人的事迹与王侯将相一起列入正史，《史记·货殖列传》记载的中国第—个大商人范蠡，本身也是—个卓越的军事家。范蠡帮助越王勾践经过十年卧薪尝胆，国富民强，一举灭掉夫差领导下的强吴，使越国成为著名的“春秋五霸”之一。战事结束后，范大夫说：“我的军事才能国家只用去了七分，剩下的三分我该用到家庭的经营了。”遂辞官做生意，财富像滚雪球一样越滚越大，范蠡靠自己的智慧成为名震东南的富人，史谓陶朱公。
范大夫经商其实没有什么秘笈，和当初越王围困于会稽山一样，取胜的法宝就是一句“天时地利人和”。他选择交通四通八达、各国物资集散地的陶城，在最繁华的地段构置门面，起用有经商头脑的能人，有的负责进货，有的负责物流。有的负责配送，有的负责售后服务，给他们以主动权和决策权，即使偶然有所闪失，也不责备他们。太史公说这是“故善治生产者，能择人而用时”，其意在表扬范大夫知人善用，知道在关键的时候用什么人，如何用人。当利润滚滚而来，范大夫按贡献和劳动付出，给经营者丰富的报酬，并且给那些家庭特别困难或者有急用的人，特别给予关照。太史公又说范大夫这是“富好行其德也”。当范大夫年老体弱精力不济，他听取朋友们的劝告，把管理大权全部出让给有才能的子孙，自己做起了颐养天年的陶朱公。范蠡审时度势，把军事才华运用于商业经营，最大限度地发挥手下人的才能，取得了辉煌的战果。《史记·货殖列传》记载的另一个大商人白圭，是周朝魏文侯人，他总结自己的生意经时说：“吾治生产，犹伊尹、吕尚之谋，孙吴用兵，商鞅行法是也。”白圭在经商过程中，也是重视每一个人的才能，尊重手下人的意见，他用战略思维经营商业人才，在中国商业史上写下了成功的一笔。
二、树立人本观念：商战中经营人才的第一要义
管理的人本观念是指在经营管理活动中，不仅仅是把人当作创造财富的生产要素，而是一切要以人为中心，把关爱人、解放人、发展人、尊重人作为管理内容的最高目标，摒弃人在生产活动中的商品化倾向，在极大地调动人的积极性和创造性的同时，达到提高效率和促进人的不断发展。
首先，要把企业管理建立在对人的本性的科学认识的基础上。人本主义观念认为，需要产生动机，动机产生行为，这是人的行为产生的发展规律。在管理活动中树立人本观念，必须从研究人的需要人手，然后制定满足人的需要的管理平台，用以激发人的动机。引导人的行为，达到管理的最终目的。
其次，要重视和研究企业员工提出的正当合理的要求。人的需要分为生存需要、发展需要和享受需要三个层次，在企业管理活动中树立人本观念，就必须从满足人的三个层次的需要出发，激发员工的工作热情和创造积极性，促使他们建立健康的劳动观和价值观，在工作中发挥他们的自然愉快的天性，得到物质和精神的双重享受。管理者也要不断和员工进行心灵沟通，不断提高员工的工资收入，改善员工的福利，保护员工的合法权益和生活的安全与满足感。
再次，要积极营造宽松的人才工作和成长环境。在一个变化万端的社会，存在着许多影响人的才能和积极性充分发挥的因素，并且大多数是人为的因素，包括体制、机制、政策、思想意识、人的观念和修养等。企业在实施管理活动和经营人才过程中，要努力摒弃陈旧的观念，建立以人为本的企业文化。用积极宽松的文化环境和工作环境笼络人才，使有识之士和可造之才脱颖而出。在这个宽松的环境中，应建立一整套吸引人才、使用人才、培养人才和评价人才的科学系统。
三、动态激励的手段：留住关键人才的决窍
战争中指挥官的角色最为重要，而指挥官的优秀与平庸决定着战局的成败，刘邦就深谙这个道理，大胆起用了当时还是一个列兵的韩信作统帅，在很短的时间扭转了不利的局面。商战也一样，根据80／20原理，80％的工作绩效是由20％的关键人才创造出来的，而20％的关键人才反过来影响着80％的普通员工。企业家如何经营关键人才呢?美国哈佛大学心里学家詹姆斯教授做过一个实验，在缺乏激励的环境中，员工的才能只能发挥20％～30％，可是在良好的环境中，同样一个人的才能却可以发挥到90％。
第一，要明确企业的发展目标，树立共同的愿景，用明天美好的蓝图留住关键人才。关键人才都怀有远大的理想。平平庸庸的企业很难施展他们的身手。只有个人的目标与企业的目标相一致时，企业才能形成强大的凝聚力，使员工一心一意朝着企业同一个目标前进，在实现企业目标的同时，实现了员工个人的抱负。这就是现在成功企业采取的事业留人的一种方式。
第二，企业要创造具有特色的企业文化，树立团队精神，激发关键人才的创造激情。单纯依靠计划、组织、控制等传统管理手段，不能使企业在激烈的市场竞争中如鱼得水，企业文化作为一种软管理，是企业精神作为企业文化的精髓，对员工尤其是优秀员工具有强烈的感召力和凝聚力，能激发员工的创造性和积极性。
第三，设置员工有兴趣的岗位，最大限度施展关键人才的才能。把合适的人才放在最适合的岗位上，使员工从事自己喜欢并且擅长的工作，能促进他们的上进心和热情度，使他们的事业心、成就感得到极大的满足。
第四，把企业做为学习型组织，不断培训关键人才。员工培训是发现人才、开发人才的重要渠道，要针对员工的实际需要开展管理制度、思想素质、业务知识培训，将企业文化、企业发展目标和新思维、新知识灌输到员工的心中，培养员工的个人责任心与荣辱感，使关键人才保持青春活力和永远向上的蓬勃生机。
第五，大胆起用关键人才，将他们放在企业各个层次的指挥岗位，使企业成为在商海中攻无不克战无不胜的精锐团队。这也是留住关键人才的最主要的目标。
四、雷纳模型：有效管理个性迥异的人才
运动心理学家雷纳在描述人们学习一种运动时，归纳为四种类型：三分钟热度型、狂热着迷型、惊马劳役者和大师高手型。运动的成功与企业的成功有许多相通之处，依照雷纳的划分，企业员工的事业表现可分为四种类型：
一是拔尖人才型，他们在困难和挫折中不断奋斗，困难和挫折铸造了他们不畏艰险的性格，他们具有独特的品质和特殊的技能，能为公司的发展带来巨大的利益，他们是一个团队的中坚力量，管理者要充分发挥他们的才能，做到人尽其才，才尽其用。
二是激情型人才，也即三分钟型人才，他们对新鲜事物有着永远的追索，“明天的太阳永远是新的”、“生活在别处”。但新
奇感一消失，就兴味索然，食不知味。改变他们这种喜新厌旧的个性的最好办法，就是多分派给他们一些富有挑战性的工作，使其“职务充实化”，如果他有十分的工作，就给他十二分的能力。让部下喜欢自己的工作，才能激发他们的工作热情和才智，取得令人刮目相看的效果。
三是按部就班型才人，他们工作认真，踏实忠诚，但创造性不强，工作业绩也没有优秀人才那样突出。企业也离不开这种上传下达兢兢业业的事务性人才，在条件适宜的情况下，他们也会脱颖而出的。身为管理者的责任，就是要为他们创造成长环境，把他们培养成优秀人才。
四是极端型个性化人才。天才和顶尖人才毕竟是少数，况且这为数不多的天才中，不少是在个性、行为、思维方面迥异于普通人的。他们是完美主义的信徒，一种方案不是全然投入就是漠然置之，从来没有中立态度。并且对自己的蓝图特别偏好，从不肯将就次好的选择，惟恐降低自己的标准，也听不进不同的意见。他们可能表现卓越，让领导与有荣焉，也可能一蹶不振，步入低潮。管理这种人要比其他人难多了，只能在他们表现不佳时，勤加督促，在他们表现良好时，让他们发挥得淋漓尽致。世界著名的普林斯顿大学对纳什的容纳，就是一个极好的、感动人心的例子。
企业的竞争归根到底就是人才的竞争，是人与人之间力量和智慧的抗衡。人力资源的有效管理，能够有效地提高产品的质量和生产率，改善员工行为、激发潜力、提高工作绩效，进而提高整个企业的效益。有效管理还能够合理配置员工、为员工创造一个公平的环境、通过培训提高各部门的效能等，并通过提高员工工作满意度来降低企业人员的流动。
五、世界著名企业管理人才的诀窍
1．惠普的充分信任原则
惠普被誉为“硅谷常青树”，是世界著名的高科技企业，其管理优秀人才最大的法宝是人才得到充分的信任和尊重，包容员工的各种过失和缺点。由于保留了发挥的空间和自由度，员工可以最大限度做出合适的判断。惠普是美国最早实行弹性工作制的著名公司，允许科技人员和研发人员在家里上班；实行分层管理，各类人员各负其责，自我管理，最大限度发挥员工的创造力。对于那些离开公司后又申请返回的人，公司从不采取歧视的态度，而是热烈欢迎他们归来。有一位高级部门经理，三次离职，三次归来，但仍然得到重用，他带着一种知遇和感恩的心情，更加珍惜自己的工作岗位，为公司一直加倍努力地工作。2008年，北京大学著名法学家贺卫方因为种种原因调离，去浙江大学工作，后来调动发生变故，北京大学一如既往重新接纳贺卫方，体现了北京大学一向包容万方的气度。
2．罗氏的员工永远第一原则
别的企业提出顾客是上帝，尽力讨好顾客，罗氏则反其道而行之，把重心放在公司雇员身上，做到“员工永远第一”。美国罗氏旅游公司的老板桑布鲁斯先生以“员工第一，顾客第二”的理念和营销之道，在短短十几年就把费城地区的一家小旅社经营为年营业额达15亿美元的进入世界前三甲的旅游公司。罗氏认为，在市场观念上自然应该尊重顾客为第一；但在经营管理理念上必须尊重员工的主体性地位，把员工的主体能动性和尊严放在首位。因为公司的一切事务，不管大的战略决策，还是小到市场细分和营销推广，自始至终体现着员工参与的主导作用。可以说如果公司不给员工的尊严和荣誉感，员工就对公司没有归属感。
3．精密公司的“一日经理”制度
韩国精密机械公司也是世界著名公司，他们的成功法宝是定期让员工轮流当经理管理企业事务，让员工转换角色，发挥他们的潜能和灵感。一日经理和真正的经理一样拥有处理公务的权力。当一日经理发现各种问题时，要详细记录在工作日志上，并让各部门、车间的员工收阅。各部门、车间的主管，要依据一日经理的批评意见随时改进自己的工作。担任过一日经理的员工，对企业的向心力和归属感大大增强了，他们在开拓视野的同时提高了管理认识能力，管理成效相当显著。韩国精密机械公司实行这一制度的第一年，就节约成本300万美元，公司将部分作为奖金发放给员工，全体员工皆大欢喜，员工的工作热情和对企业的认同感、自豪感与日俱增日。
六、结论
西方工业现代化成功的秘诀是“三分靠技术，七分靠管理”，经济的繁荣和企业的发展主要依靠管理和技术两个轮子，对优秀人才的管理更是一道考验管理者素养的难题。21世纪的管理理念承认人才是最重要的资产，留住人才就是企业对现在与未来的投资。一个成功的企业家就是一个优秀的战略家、军事家，也是一个高超的人力资源开发和管理专家。“将强强一群，将熊熊一窝”，成功的企业家和优秀的军事统帅一样，充分发挥了每个人的才能，把企业员工经营得像一支能征善战的队伍，在商战中永远保持辉煌的战绩。
[参考文献]
[1]司马迁．史记·货殖列传[M]湖南：岳麓书社，1992：931．
[2]黄瑞光．实现中小企业人力资源有效管理的思考[J]．集体经济．2009(3)：115-116
[3]金旺．世界知名企业拴心留人法则．市场报[N]2004 10．19第26版
