现代组织设计原则及变革趋势
时间：2021-11-09 15:50:15 来源：达达文档网 本文已影响 人 
□ 作者：1、江南大学 2、无锡职业技术学院 周桂瑾1 于云波2
内容摘要：组织设计理论是管理学研究的核心内容，不断优化组织结构以应对组织成长和持续提高组织绩效，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，指出了现代组织设计的发展新趋势。
关键词：组织设计 内容 影响因素
组织设计是从新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲称为组织的再设计（或组织变革），就是根据变化了的条件（主要包括外部环境、内部条件的变化等），对企业进行一次重新设计。
组织设计理论是管理学研究的核心内容，不断优化组织结构来应对组织成长和持续提高组织绩效，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。关于现代组织设计出现了的一些革命性变革，学习型组织、虚拟组织和组织职能外包等，使现代组织持久地保持着蓬勃的活力。在现实中，优秀的企业必然是一个适应变化、高效运行、不断追求完善的组织。
现代组织设计的内容
组织设计可分为传统的组织设计及现代组织设计。一般认为正式的传统企业组织结构理论形成于19世纪末20世纪初，以科学管理理论为基础，泰罗在组织理论上提出设计计划部门、实行职能制、实行例外原则等重要主张；法约尔提出组织结构方面采取金字塔形的等级系列、设置参谋机构等；19世纪后期，韦伯系统地提出了官僚制组织结构的概念，为工业社会企业组织设计奠定了理论基础，并对西方企业的组织设计产生了重要影响。20世纪80年代以来，组织所赖以生存的基础发生了巨大的变化，传统的组织不可避免的要发生异化和分解，使组织的边界与结构产生较大的变化。同时出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。
现代组织设计的内容可分为组织结构设计（组织结构本身的设计，称之为静态设计）和组织运行制度的设计（称之为动态设计）两个方面。
组织结构设计
职能设计：这是一项最基本的工作。就是正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
框架设计：这是组织设计的主要内容。框架设计可分为纵向的设计（企业管理层次的设计）和横向的设计（部门的设计），以形成组织管理的框架。
协调方式设计：框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙。
组织运行制度设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括以下三个方面的内容。
管理规范设计（规章制度的设计）：管理工作的进行，要有规章、制度来规范。人员设计（人员配备和人员培训）：确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量；激励制度设计（奖惩制度设计）：用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
影响组织设计的因素
组织设计是多个权变因素共同作用的结果，具体表现为战略、环境、组织工作流程、规模和生命周期以及组织文化等。
战略。战略是实现组织目标的手段，是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。战略的选择会影响组织的内部特征，组织设计必须支持企业的竞争战略。如采用总成本领先战略的组织往往从提高效率的角度设计组织，体现为高度集权、严密控制、标准化程序等；而实施差异化战略要求更多地考虑学习能力，因而采取一种灵活而有弹性的结构。
环境。处于稳定环境中的组织可以采用传统的结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准化程序和集中决策；但处于迅速变化环境中的组织，则更需要一种弹性的结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。
组织工作流程。组织设计必须与组织工作流程技术保持一致。采用大批量生产技术的企业，如传统的汽车装配生产线，则正规化、专业化、高度集权、严密控制的组织会取得良好的效果；而像电子商务企业，就需要具有非正规化和富有弹性的结构。
规模和生命周期。处于成长期、小规模的组织通常是非正规的，很少有员工分工和规章条例，预算和绩效评价系统也常是随机性的；而像IBM、通用电器公司等大型组织，就具有高强度的员工分工和很多的规章条例，设立了预算、控制、奖惩等方面的标准程序和系统。
组织文化。组织文化有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计。在注重团队工作、合作、创造性以及所有员工和管理者之间的开放式沟通的组织文化氛围下，采取刻板、纵向的结构和严厉的规章条例的组织，一般难以取得好的效果。如果在组织文化、战略、环境与组织结构之间保持正确的关系，就会有助于组织提高适应力、竞争力和绩效。
现代组织设计的发展趋势
组织结构扁平化趋势
随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。
组织结构柔性化、虚拟化趋势
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
组织边界模糊化趋势
组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的结构及其同成员公司之间的关系，研发、设计和创新等进行安排，整合资源。在外部世界中，它代表整个组织，与政府、公众、媒体等组织建立良好的关系。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础之上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，它的组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有很好的对外部环境的适应性。
从20世纪90年代开始许多跨国公司的管理实践较好的验证了以上的理论，如在通用电器公司，前CEO韦尔奇较早的提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电器的一个部门、街道那边的另一家公司，或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。” 韦尔奇在通用进行了企业无边界化的改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害；他创立了听证会制度，使信息沟通的渠道更加通畅；他主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
组织管理知识化趋势
知识管理热潮的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势在不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。在学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中的不少公司出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。一项对1999年世界经济论坛上与会的首席执行官的调查表明，97%的资深经理认为，知识管理是他们组织中的一项关键议题。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
组织运行电子化趋势
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者现在越来越认识到，电子技术在为组织获得和保持竞争优势中直到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，公司利用各种技术手段将信息快速转化为商业行动，从而使其在竞争对手面前总能领先一步，由此成为世界上最大的零售商。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
参考文献：
1.倪瑛，马中.论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济, 2005
2.饶佳宁.论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力, 2005
3.[美]理查德•L，达夫特，王凤彬等译.组织理论与设计(第七版).清华大学出版社, 2005
内容摘要：组织设计理论是管理学研究的核心内容，不断优化组织结构以应对组织成长和持续提高组织绩效，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。本文在分析现代组织设计的内容、影响组织设计因素的基础上，指出了现代组织设计的发展新趋势。
关键词：组织设计 内容 影响因素
组织设计是从新企业角度来讲的。而对大量的老企业来讲称为组织的再设计（或组织变革），就是根据变化了的条件（主要包括外部环境、内部条件的变化等），对企业进行一次重新设计。
组织设计理论是管理学研究的核心内容，不断优化组织结构来应对组织成长和持续提高组织绩效，对于管理学家和实践者都是一个永恒的话题。关于现代组织设计出现了的一些革命性变革，学习型组织、虚拟组织和组织职能外包等，使现代组织持久地保持着蓬勃的活力。在现实中，优秀的企业必然是一个适应变化、高效运行、不断追求完善的组织。
现代组织设计的内容
组织设计可分为传统的组织设计及现代组织设计。一般认为正式的传统企业组织结构理论形成于19世纪末20世纪初，以科学管理理论为基础，泰罗在组织理论上提出设计计划部门、实行职能制、实行例外原则等重要主张；法约尔提出组织结构方面采取金字塔形的等级系列、设置参谋机构等；19世纪后期，韦伯系统地提出了官僚制组织结构的概念，为工业社会企业组织设计奠定了理论基础，并对西方企业的组织设计产生了重要影响。20世纪80年代以来，组织所赖以生存的基础发生了巨大的变化，传统的组织不可避免的要发生异化和分解，使组织的边界与结构产生较大的变化。同时出现了很多新理念、新制度、新方法，形成了现代组织设计。
现代组织设计的内容可分为组织结构设计（组织结构本身的设计，称之为静态设计）和组织运行制度的设计（称之为动态设计）两个方面。
组织结构设计
职能设计：这是一项最基本的工作。就是正确规定组织应具备的经营职能，以及保证经营顺利进行的管理职能。
框架设计：这是组织设计的主要内容。框架设计可分为纵向的设计（企业管理层次的设计）和横向的设计（部门的设计），以形成组织管理的框架。
协调方式设计：框架设计的实质是研究分工，即整个管理系统如何分工，而有分工必然有协作，这就是协调方式的设计。管理系统是个整体，要实现整个管理系统的功能，需要横向联系、横向协调，否则就是一盘散沙。
组织运行制度设计
通过有关的制度和条件来保证设计出来的组织结构能够正常运行，主要包括以下三个方面的内容。
管理规范设计（规章制度的设计）：管理工作的进行，要有规章、制度来规范。人员设计（人员配备和人员培训）：确定组织结构正常运行所必需人员的质量和数量；激励制度设计（奖惩制度设计）：用以调动人们工作的积极性，包括正激励和负激励，如工资制度、奖惩制度、考评制度等。
影响组织设计的因素
组织设计是多个权变因素共同作用的结果，具体表现为战略、环境、组织工作流程、规模和生命周期以及组织文化等。
战略。战略是实现组织目标的手段，是指组织在与竞争性环境相互作用中实现预定目标的计划。战略的选择会影响组织的内部特征，组织设计必须支持企业的竞争战略。如采用总成本领先战略的组织往往从提高效率的角度设计组织，体现为高度集权、严密控制、标准化程序等；而实施差异化战略要求更多地考虑学习能力，因而采取一种灵活而有弹性的结构。
环境。处于稳定环境中的组织可以采用传统的结构形式，即注重纵向控制、效率、专业化、标准化程序和集中决策；但处于迅速变化环境中的组织，则更需要一种弹性的结构，通过团队及其他机制取得强有力的横向协调。
组织工作流程。组织设计必须与组织工作流程技术保持一致。采用大批量生产技术的企业，如传统的汽车装配生产线，则正规化、专业化、高度集权、严密控制的组织会取得良好的效果；而像电子商务企业，就需要具有非正规化和富有弹性的结构。
规模和生命周期。处于成长期、小规模的组织通常是非正规的，很少有员工分工和规章条例，预算和绩效评价系统也常是随机性的；而像IBM、通用电器公司等大型组织，就具有高强度的员工分工和很多的规章条例，设立了预算、控制、奖惩等方面的标准程序和系统。
组织文化。组织文化有助于强化组织在竞争环境中有效运营所必须实施的战略和结构设计。在注重团队工作、合作、创造性以及所有员工和管理者之间的开放式沟通的组织文化氛围下，采取刻板、纵向的结构和严厉的规章条例的组织，一般难以取得好的效果。如果在组织文化、战略、环境与组织结构之间保持正确的关系，就会有助于组织提高适应力、竞争力和绩效。
现代组织设计的发展趋势
组织结构扁平化趋势
随着社会的发展和时代的变迁，特别是经济全球化进程的加快和市场竞争的加剧，迫使企业经营者在管理上进行持续的创新才能适应形势的需要。反映在组织设计上，越来越多的企业正努力扩大管理幅度，拓宽到10～12个下属，同时对下属的要求也不断提高。因此受过良好训练、经验丰富的下属管理者，主管可以在更宽的管理幅度下开展工作。在1992年，当沃尔玛特超过西尔斯公司成为美国的第一号零售商时，美国的一位管理大师早在几年前就预见到这一结果，他说：“西尔斯是不会有机会的，因为一个12层次的公司无法与一个只有3个层次的公司竞争”。虽然他的话有点夸大其辞，但在现代企业管理中，注重采用扁平结构已成为一种趋势。
从上世纪80年代开始，国外的许多大企业为了适应激烈的市场竞争，提高信息在组织内部传递的有效性和及时性，就开始对传统的组织模式进行大胆的扁平化改革。现在一些国际知名的大公司正在大范围缩小组织规模，推行扁平化。到20世纪90年代掀起了声势浩大的“企业再造”运动，使企业组织结构的扁平化成为主流趋势。企业再造使企业内部的业务流程和管理流程进一步合理化，大大加快了信息流转的速度，缩短了生产周期，精简了管理机构和人员，使高耸的金字塔式的组织结构逐步趋向扁平化。
组织结构柔性化、虚拟化趋势
柔性化组织是指企业以一些临时性的、以任务为导向的团队结构来取代以前一部分固定正式的组织结构。团队结构可作为典型的官僚结构的补充，既可以获得官僚结构标准化的好处，提高运行效率，又能因团队的存在而增强灵活性。在柔性化组织中，集权和分权相结合，稳定性与变化性相统一，灵活性和多样性相协调，保证企业充分利用资源，为企业提供了应变内外部环境变化的能力，从而提高了组织的竞争力。20世纪90年代许多大公司在组织内部广泛建立项目式的团队结构很好地说明了这种趋势。
组织的虚拟化是伴随新技术的发展而产生的，通常企业只保留规模较小，但具有核心竞争力的部分，而依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、市场营销等业务经营活动。具体形式可采取诸如业务外包、企业共生、战略联盟、网络营销等。这种组织结构以其合作方式的灵活性、合作内容的技术性和合作范围的广泛性以及对外部环境的高度适应性被许多跨国公司所采用。
组织边界模糊化趋势
组织边界的变化最早出现在跨国公司的管理过程中。20世纪90年代初出现了“无疆界世界”的概念，认为跨国公司在全球战略方面不应受国界的约束，总部不一定要设立在母国，生产、营销、科研等也可以战略性地分布在全球各地，管理人员应以“全世界”作为经营范围，而非特定国家或地区。“无疆界世界”的概念延伸了跨国公司组织的边界。同时还有学者提出了“联邦制”跨国公司的概念，他们指出战略联盟、合资企业、少数持股、技术协议和外包合同正构成跨国公司的组成形式。这种“联邦制”的跨国公司导致了组织的越界管理，跨国公司最高管理层的责任在于对整个组织的方向、战略、价值观和基本原则，自身的结构及其同成员公司之间的关系，研发、设计和创新等进行安排，整合资源。在外部世界中，它代表整个组织，与政府、公众、媒体等组织建立良好的关系。
为了更好地使组织内部适应外部环境的多变性，迅速地从外部获得信息，学习型组织应运而生。学习型组织概念的提出使组织的边界被重新界定。学习型组织是建立在组织要素与外部环境互动关系的基础之上的，超越了传统的职能或部门划分的法定边界，使组织从等级权力控制型转变为激发员工内心创造力型，它的组织结构的扁平化保持了组织纵向和横向信息沟通的有效化，它的弹性组织结构使组织具有柔性且具有很好的对外部环境的适应性。
从20世纪90年代开始许多跨国公司的管理实践较好的验证了以上的理论，如在通用电器公司，前CEO韦尔奇较早的提出了“无边界企业”的概念，他认为一个无边界组织“可以使人们专注于发现更好的方法、更好的思想，而无论其源头是某个同事、通用电器的一个部门、街道那边的另一家公司，或地球另一端的某个公司，他们都会与我们分享其最好的思想和实践。” 韦尔奇在通用进行了企业无边界化的改革：从纵向上减少层次，以减轻官僚主义和等级制度对管理造成的危害；他创立了听证会制度，使信息沟通的渠道更加通畅；他主张流动性，希望通过学习和思想的自由传播来消除人们意识中的边界。
组织管理知识化趋势
知识管理热潮的兴起主要有三个推动力量：一是信息技术的迅速发展。20世纪80年代以来，随着信息技术的迅速发展及其在企业经营中的普遍应用，企业经营管理的信息化趋势在不断加强。二是随着组织的经济基础从自然资源转变为智力资本，组织必须对知识资源拥有状况进行评价，并设法最有效地利用这些资源。三是创建学习型组织的需要。在学习型组织中，管理者要设法创造一种文化与制度，以便促进新知识的创造以及知识的收集、传递和转化。
当今发达国家中的不少公司出现了一批新式的高级经理，他们被冠以“知识主管”、“智力资本主管”等头衔，其职责是获取、创造、使用、保存和转让知识。这些大公司，如美国的可口可乐、通用电器、芬兰的诺基亚等，在实行了知识管理后获得了强大的竞争优势、创新能力和良好的经济效益。一项对1999年世界经济论坛上与会的首席执行官的调查表明，97%的资深经理认为，知识管理是他们组织中的一项关键议题。目前，对知识管理的全面研究正在世界范围内展开。
组织运行电子化趋势
当今成功的组织正在有效地利用电子化技术，实现电子商务。管理者现在越来越认识到，电子技术在为组织获得和保持竞争优势中直到举足轻重的作用。沃尔玛率先使用计算机网络进行电子商务活动，解决了供应链中时间和成本难以控制的问题，公司利用各种技术手段将信息快速转化为商业行动，从而使其在竞争对手面前总能领先一步，由此成为世界上最大的零售商。一些组织运用电子技术将各个独立的企业联结到网络型组织中，或将遥远的全球事业部联结起来，实现更广泛范围的、更快速的合作。
参考文献：
1.倪瑛，马中.论知识经济背景下企业组织结构的变迁.特区经济, 2005
2.饶佳宁.论网络经济下企业组织设计的发展趋势.企业活力, 2005
3.[美]理查德•L，达夫特，王凤彬等译.组织理论与设计(第七版).清华大学出版社, 2005
