医改这道世界难题:医改是世界难题

　　2011年6月24日，山西晋祠宾馆，2011年中国医院院长高层论坛正式开幕！本届论坛主办方五家，分别是中国医院协会、卫生部新闻宣传中心、人民日报社人民网、山西省卫生厅和太原市人民政府。太原市中心医院和先声药业为承办方。《人人健康》作为媒体支持单位出席。
　　
　　曹荣桂（中国医院协会会长）：坚持公立医院的公益性质，是不可动摇的改革方向
　　卫生部、中央编办、国家发展改革委、财政部和人力资源社会保障部制定的《关于公立医院改革试点的指导意见》指出，要坚持公立医院的公益性质，把维护人民健康权益放在第一位，实行政事分开、管办分开、医药分开、营利性和非营利性分开，推进体制机制创新，调动医务人员的积极性，提高公立医院运行效率，努力让群众看好病。
　　我们必须加快改革创新步伐，把建立机制作为今年医改攻坚的重中之重。
　　公立医院改革的关键是以减少政府对医院微观运行的过度干预，落实医院独立法人定位和经营权，推动医院院长职业化、专业化建设。再就是探索多元化办医，鼓励社会资本进入医疗服务领域，通过平等竞争推动公立医院改革。
　　可以说，公立医院是一面镜子，反映了整个医疗卫生行业的形象。
　　毛群安（卫生部新闻宣传中心主任）：希望各位院长在本次论坛上为公立医院改革开出“新处方”
　　当前深化医疗卫生体制改革的工作正在全国深入开展，公立医院改革受到全社会的关注，医改应该说是现阶段医务工作者肩负的历史责任。
　　我们大家都知道，目前医改面临着许多难题和问题，但我们更应该有信心地看到，医改是我们卫生事业发展难得的机遇，所以卫生行政部门要和全国医务工作者一道为医改工作而努力，为公立医院改革趟出一条新路径，努力使群众看得上病、看得起病、看得好病，切实做到病有所医，有效保障人民群众健康。
　　孙阳（卫生部医管司副司长）：公立医院改革需要社会各界共同参与、协调配合
　　这次论坛在我国深化医院改革的攻坚时刻召开，具有十分重大的意义。医改历时三年，在一些难题方面的突破是不容忽视的。医改覆盖率从15%迅速提升到90%以上，新农合的水平也从30元到250元，报销比例达到60%以上。
　　国家目前开展公立医院改革的试点，试点地区各级党委和政府高度重视，为进一步完善政策和推进相关工作奠定了一个非常好的基础。
　　总体看来，试点地区医疗资源的配置，公立医院结构布局已经开始向着合理和优化的方向进行调整，基层医疗服务能力也有了明显改善，管理体制改革也形成了几种不同模式。
　　2011年是“十二五”开局之年，一方面我们要紧紧围绕缓解群众看病难、看病贵的问题，争取使人民群众得实惠，也使我们医务人员受鼓舞；另一方面要大力推进试点城市在“管办分开”、“政事分开”、“医药分开”、“营利性和非营利性分开”等重大机制体制改革方面的积极探索，并加强指导，力争形成公立医院改革的基本路子。我们对公立医院改革应该充满信心。
　　高国顺（山西省卫生厅厅长）：山西卫生工作的理念是遵循规律，更新观念，改革创新，依法行政，进一步强化服务和建好队伍
　　遵循卫生事业发展的规律，至少应该遵循三方面规律，一个是公益性规律，要坚持医疗卫生事业公益性的方向。基本公共卫生服务要作为公共产品由政府来提供。二是要坚持医疗卫生事业适应性的规律，医疗卫生事业要适应经济社会发展的要求，适应人民群众不断增长的健康需求。目前总体来说，医疗卫生资源不足，尤其像山西这样的省份。因此当前必须要坚持医疗卫生发展是第一要务，必须要和教育一样，把卫生放在优先发展的位置。三是要遵循卫生事业系统性的规律。医疗卫生事业的发展是全社会的事情，需要全社会共同重视、关心和支持。
　　我们还要把原来重视医疗忽视预防，转变为把预防为主落到实处，实现未病先防，使人民群众少得病，不得病。今年是医改完成各项重点任务的最后一年，重中之重就是公立医院改革。公立医院改革的目标我认为有两个，一个是人民群众满意，一个是医务工作者要满意，所以公立医院改革关键是要保障公益性，调动积极性。
　　张政（太原市副市长）：紧紧围绕基本民生服务，最大限度解决好人民群众看病就医和基本医疗保障问题
　　新世纪的太原定位于承东启西的区域中心城市，山水园林宜居城市，全国重要的新材料和先进制造业基地，具有世界影响力的华夏名城。
　　太原市在坚持以人为本，民生为重，加快经济发展的同时，不断推进医疗卫生改革发展。我们以太原市中心医院为龙头，进一步健全医疗服务网络，公共卫生服务体系和覆盖城乡居民的基本医疗体系不断完善，服务水平和保障能力不断提升。在推进公立医院改革当中我们树立了大医院理念，整合了卫生系统有效资源，科学合理配置，切实加强医疗卫生系统行业作风建设，使各公立医院服务水平得到不断提高，百姓满意度也在不断提升。
　　本届论坛在太原举办，对进一步深化医改，更加广泛的宣传医改成效，可以说有十分重要的意义，更为太原市医疗卫生事业发展提供了新的契机。我们将借这次会议的东风，紧紧围绕基本民生服务制度这个目标，进一步加大公立医院改革的力度，最大限度解决好人民群众看病就医和基本医疗保障问题，为太原经济社会又好又快发展，为和谐太原的构建创造良好条件。
　　
　　圆桌论坛第一场：整合医疗资源，方便百姓就医
　　主持人：白剑峰（人民日报高级记者）
　　嘉宾：李文学（太原市卫生局局长）、许勇刚（昆明市卫生局局长）、何杰（成都市医管局副局长）
　　白剑峰：我们本场论坛的主题是整合医疗资源，就是优化医疗资源配置，让有效的资源发挥最大的效应。我觉得医疗资源配置问题，第一是城乡医疗资源两极分化，农村缺医少药，城市相对资源过剩；第二是地区之间的发展，东部丰富的资源比较多，西部资源相对比较少；第三就是在城市中，大部分医院占了绝大多数的资源，基层医院资源相对比较少，造成的结果是大医院人满为患，基层医院门庭冷落。以北京协和医院为例，每年有1亿人看病，60%是外地病人，其中大部分都是想来北京找专家，六七千万的人想挂专家号。从国外经验来说，合理的医疗资源配置应该是一个金字塔型，80%以上的小病在基层得到解决，20%的疑难病到大医院解决。恰恰在我国是一个倒金字塔型，80%的疾病在大医院，20%的就诊在基层。所以说这是一个难题，我想问一下几位局长，你们如何解决资源配置的问题。
　　何杰：成都市有20多个郊区县，郊县的医疗资源和水平都比较差，这是我们医改的一个重要方面，就是加强基层的医疗卫生力量。在农村医院标准化建设和社区医院标准化建设上，真正缺的是人才和技术力量。硬件可以通过投入、建设获取，但人力资源缺乏不好解决。我们倡导走出去的方法，市医院和县医院联合，派出院长、医生、包括主任，从管理到技术，同时完成对人员的培训，应该说这个模式做的比较成功。
　　医改就是要提高我们的服务公信力，提高对人民的服务水平。不管是公立还是私立，主要是我们的医院要能够得到均衡的发展。
　　许勇刚：作为卫生行政机关，从事卫生行政管理，研究医疗卫生资源的配置，是非常重要的一个职能。昆明和其他地方不一样，云南省4600万人，昆明占了三分之一，住院也好，门诊也好，主要集中在城市。解决卫生资源不合理，我们大概做了几方面工作：一是制定了卫生机构规划，对农村资源进行整合发展；二是提高农村的医疗卫生资源，加大县医院建设，通过建设来提升服务。医疗资源当中，最重要的不是房屋，不是设备，是人。我们突出做的一点就是在昆明推行医师多点执业，使医生流动起来，让患者在基层能够享受到专家或者上级医师的医疗服务。从去年、前年开始推行医生坐点以来，有1780名医生到县级医院、区级医院去坐点，去开展服务，这个制度的执行应该说降低了县级医院的转诊率，也加强了社区基层卫生服务能力，去年我们360个社区医院门诊量达到430多万。
　　由于优质卫生资源比较缺乏，昆明在这方面的做法是吸引民间资本来参与公立医院的改制，我们从九所公立医院中拿出三所医院来吸引国有企业和民营企业的资金，通过改制我们想突破一种体制，核心就是通过体制机制的改变，完成法人治理机构，来推动医改进程。再就是发展民营医院，根据市场规律，通过公立医院、改制医院和民营医院三足鼎立的方式来提升医疗质量，降低医疗服务费用。
　　李文学：太原市的医疗卫生资源相对匮乏，也相对丰富。我们在2002年就以太原市中心医院为龙头，把企业医院、区域医院结合在一起；第二是成立了妇幼保健院，实现了把妇幼医院整合起来；第三是以中医医院为龙头，把中医医院结合在一起。这三大医疗体系成立以来，打造航母，整合资源，就构建医疗市场这块，可以说起到了至关重要的作用。
　　在加强基层医疗建设这块，我们重点对县以下医院进行了整合，人才队伍这块是一个难题，但更是重点。作为中部城市，在医疗卫生投入上政府还是下了功夫，我们现在琢磨怎么把太原市的医疗资源整合地更强，优势更大，这是我们正在探索的。
　　白剑峰：刚才几位局长都谈到一个很核心的问题，在整合医疗资源的过程中，人才是一个关键因素。设备可以很快购买，但人才不行，必须得长期培育。
　　何杰：大家都知道，医生需要一个时间和训练的平台，同一个医生分在小医院或大医院，十年、二十年之后的水平会完全不一样。如何让一个医生能安心在基层呆下去？比如我们成都三医院把县区医院整合在一块，我们的三医院人员去下面，就跟在三医院上班一样，会当成自己的医院，这对当地医院整个技术水平和管理水平有非常好的效果。
　　白剑峰：听了几位局长发言，我想可以达成一个共识，整合医疗资源是一个很复杂的系统，因为我们国家的医疗资源，有不同的部门，有的是企业办的，有的是政府办的，有的是中央办的，有的是军队办的，如何统筹这是一个大难题。还有一个就是如何统筹大医院和基层医院之间的关系，如何让他们真正实现对接，如何统筹中心城市和新城区医疗的问题。还有一个是解决中西医的统筹。作为政府部门来说，在政策导向上，应该支持医疗资源的整合，允许和鼓励有条件的大医院利用自身的人才和技术优势，以兼备联合体的方式支持地区医院的发展，最终让老百姓看病更方便更满意。
　　
　　圆桌论坛第二场：医疗共同体与医疗联合体模式
　　
　　主持人：白剑峰（人民日报高级记者）
　　嘉宾：王 杉（北京大学人民医院院长）、徐卫国（上海交大医学院附属新华医院院长）、陈传亮（河南省人民医院副院长）
　　白剑峰：第二场圆桌论坛的话题是上一个话题的延伸，刚才我们讲了如何整合医疗资源，下面我们就谈一下具体模式。
　　我问过北京协和医院一个专家，在你看的病人当中，有多少是不需要挂你号的，他说每天至少有一半，这就说明一个问题，很多优质资源用在诊疗一般性常见疾病上，这说明由于缺乏一个合理的诊疗体系，造成了大量医疗资源的浪费。如何解决这个问题，北大人民医院创造了一个模式叫医疗共同体，这是京派；上海的新华医院创造了一个医疗联合体，这是海派。还有一个中原模式派的，来自河南。
　　王杉：我是借鉴世界医疗服务体系的一个模式，这个模式可以形成三种形态，一种是产权离开；第二种类型叫合资，就是大家入股，承担不同的义务和利益；第三种模式就是企业合同制。当时为什么叫医疗服务共同体呢？这是借鉴欧美的概念，各自主权独立，实际上这种模式叫做整合型医疗服务卫生模式。医疗卫生共同体的概念是什么？各级医疗机构形成联盟，当我们一位居民身体不适的时候，我们的服务体会告诉他，应该到哪里去看病，应该找谁去看病。
　　白剑峰：刚才王杉院长谈到医疗共同体，我直观地给大家做一下解答。你现在身在乌鲁木齐、他在云南版纳，在任何一家医院都可以通过远程会诊，或者视频，享受到北大医院的看诊。最早是在北京西城区几家社区医院，你可以在社区医院预约下一周北大医院所有专家的门诊，由社区医生根据他的情况帮他选择挂什么号。下面我们请上海新华医院院长谈谈他的医疗联合体模式。
　　徐卫国：医疗资源整合，一种是横向模式，一种是纵向模式，都是一体化模式，在国际上很通行。像北大人民医院这样，横向一直到边疆，纵向一直到社区，这是值得我们学习的。新华医院经历过横向的资源整合，都是以管理技术为主要渠道，没有涉及到其他。后来在江浙一带整合了8家医院，其中7家是民营医院。
　　陈传亮：我谈谈我的想法，我们医院的探索是建立与基层医院合作的机制。河南省总共有县市级医院158个，目前和我们建立联系的有150多个，我们医院组成若干个专家组，轮流为他们进行讲学、手术演示，同时为这些医院开展绿色专家通道。我们还成立了一个协作体系，第一批加入医院信息网络平台的有127家。第三方面，我们启动了河南省县级医院骨干医生和骨干护士培训项目，医院每年投入1000多万，每年大约培训县级骨干医生和骨干护士1000名，对所有技术骨干人员我们实行“两免一奖”优惠政策，免进修费、住宿费，同时对优秀基层人员给予奖励。第四我们开展预约挂号服务，通过网络平台启动专家信息，免去患者等待时间。
　　白剑峰：刚才三位院长分别说了他们的京派模式，海派模式、中原模式，就是通过整合医疗资源，建立三级医院和基层医疗机构的分工协作机制，让大医院腾出更多精力来诊治疑难杂症，让老百姓能够共享优质的医疗资源。
　　
　　圆桌论坛第三场：破茧化蝶，企业医院破解发展困局
　　
　　主持人：周生来（清华大学经济管理学院医疗管理中心专聘主任）
　　嘉宾：孙希明（大庆油田总医院集团总经理）、任文杰（中平能化总医院集团前总经理）
　　周生来：从上世纪90年代开始，一直到本世纪前十年，很多医院都经历了改制的阵痛，也有一些企业医院面临下一步的生存发展课题。在新形势下企业医院如何确立自己独特的医疗服务体制，在整个国家医疗卫生体系中发挥什么样的作用，这是下一步新的医疗卫生体系建设中需要急于破解的一个问题。
　　孙希明：从近几年通过资源整合合理规划布局， 我们大庆油田总医院形成了一个共同的理念：一是作为企业医院，应该服务于我们的职工群众，这是我们必须的责任。第二，医疗保障了，也就保障了企业的发展，这也是大庆油田集团的责任。第三呢，大庆是一个特区，既有油田，也有政府，组合在一起，构建和谐的地企关系，也是我们医院的职责。
　　任文杰：中平能化以煤炭开采为主体，服务的人口半径是45万。我们医院通过这几年的努力，取得一些成效，特别是51家医院整合了，整合以后，我们设计了一个三级医院服务体系。这51家原来是各个单位自己组建的，企业领导人重视了，投入多了，医院就大一些，重视程度差一些，这个医院就小一些。现在国有企业医院问题不少，是比较弱一点。这跟企业的领导人，还有医疗集团主要领导的能力相关。
　　周生来：企业医院有独特的资源优势，如何做到整合医疗资源，如何做到医院集团化发展，要像他们学习。现在这两位医院院长不叫院长叫老总，这是改制的结果，企业医院改制是一个绕不过的话题，关键是怎么改？我们请两位医院老总给企业医院做个建议，给企业老总做个建议。
　　孙希明：企业办医院，过去在企业内部就有争议，经过这么多年，企业内部不断优化工作流程，加速发展。从实际出发，企业办医院是对的，企业离不开医院。我们是油田，第一是在本地打油，第二是到国外去。如果没有医疗做保障，工作是难以胜任的。所以为了大庆油田职工，为了健康大庆，我们一定要办好医院。
　　周生来：去年12月3日，国务院下发《关于进一步鼓励和引导社会资本举办医疗机构意见的通知》，未来会有很多企业投入到兴办医院这个大潮当中。据我所知，现在中信集团正在收购医院，现在有些企业把医院当成包袱往外扔，这是一个鲜明对比。企业办医院不仅关系到医院员工的命运，也关系到企业健康生产力的维护，构建我们国家现代化医疗卫生体系，社会各方力量兴建医疗是很重要的方面。
　　这里面有一个问题，其他企业院长或许会觉得心里不平衡，为什么你们保留医院，第一你们行业好，第二你们集团效益好，有钱。
　　孙希明：作为企业来说，承担社会责任是义不容辞的。办企业医院是一个公益事业，既有利于社会，又有利于政府。从企业和政府的宏观性来看，这是一个不可缺少的模式。
　　任文杰：我的体会是企业医院要想发展，第一是管理要创新。你医院也好，企业也好，必须得科学管理，管理一定要创新。一定要建立一整套的管理体系，要建立以人为本的管理体系，想办法挖掘内部的潜力。
　　第二点作为医院，服务的创新非常重要。只有做好服务，才能更有效地为当地老百姓造福，才能满足当地老百姓医疗卫生资源的需求。
　　第三个就是紧密型的集团化，协调发展是必然的趋势，最好走紧密型。另外一个就是多元化的发展，多元化发展从卫生部的要求来说，是鼓励社会资本来参与的，不失为一个好的课题。
　　
　　圆桌论坛第四场：民营资本与公立医院共舞
　　
　　主持人：白剑峰
　　嘉宾：许勇钢（昆明市卫生局局长）、杨晓明（成都市武侯区卫生局局长）、吴海宁（成都市武侯区人民医院院长）
　　白剑峰：我们这场论坛以讲故事为主。我先讲一个故事，有一个穷人家，养了十个孩子，孩子们经常挨饿，各个面黄肌瘦。有一个富人说我家里没有孩子，我领养两个孩子，让孩子能吃饱饭，接受最好的教育。我们国家，公立医院占总数的90%以上，民营医院占的数量很少。但是呢？公立医院拥有这么大的数量，国家的财政收入占医院总支出的10%，90%要靠医院自己去创收。我们财政养了这么多的孩子，每个孩子都在挨饿，这种情况下怎么办？是不是可以让出几个孩子给别人去领养？其实这个模式，吴海宁院长已经创立了近十年。
　　吴海宁：今天这个故事最核心的内容是讲民营资本与公立医院共舞，我就讲讲武侯区医院在共舞当中做的一些事情。我们武侯区医院1999年两院合并，在四川省内公开招聘院长，由院长来组阁，实际上在当时就是一个医院改革的信号。当时中医院是100多人，没有住院部，妇幼保健院只是替政府行使职能。到2002年，我们的床位是99张，再后来又到了100张床位，人满为患，就涉及到扩容问题。当时医院刚刚开业三年多时间，我们给政府打了报告，三个方案：一个是政府出资；第二政府借款；第三个就是引入民间资本，合作办医，其实就是合资。
　　一层一层下来评估、审计，民营资本占49%，实现了管委会之下的院长、出资人和经营人各自承担各自的责任，管办分开。当时的99张床位，变成现在的400张床位。如果说内部运行机制是院长可以主动所为的话，那么体制变革一定是政府的支持。资本引入引发观念重组，观念重组推动管理重组。我们1999年12月正式开业，2003年引入资金，每年门诊量、住院、手术都是增长在25%到30%。我们与成都市公立医院做了一个比较，医药结构比、门诊的费用比、住院平均费用比、政府拨款比、人员支出比，我们的平均费用都低于公立医院，而且我们没有灰色收入。去年60多万的门诊量，病人满意度在99%，出院病人两万人，满意度是90%以上。还有职工收入，我们比国内公立医院的平均数要高出很多，人均收入在11、12万，这是在没有灰色收入前提下，我们的医生是有尊严的。
　　杨晓明：政府作为一个股东，再小也是政府。我们医院的隶属管理不变，职工不变，管理职能不变，财政拨款不变，财政拨款主要是解决公共医疗卫生。医院改制以后，要做几件事，先要有一个好院长，吴院长是我们公招的第一个院长， 也是一个好院长。我们还要给她一个好舞台，简单说就是要授权，要松绑。人权、财权，一些奖励权都给她，让她自己组阁。政府要做好监管，行业监管和国有资产监管。
　　白剑峰：昆明市在鼓励社会资本进入公立医院方面也做了很多探索。有请许局长做介绍。
　　许勇刚：我们和武侯区不太一样，我们是由投资方控股，政府有的占49%，有的占40%。社会资本也好，民营医院也好，我觉得政府应该树立一种不求所有，但求所用的观点。
　　吴海宁：今天说的共舞，实际上是多元化办医的一种方式。为什么会出现看病难、看病贵？表现在效益低、成本高。为什么会出现效益低成本高？某种意义上讲，我们国家的公立医院还处在一个垄断或者半垄断行业，《诗经》有云：“无田甫田，维莠骄骄。” 甫田就是井田，井田就是国家的田，井田杂草丛生，古人都知道国家的田不好种，垄断的成本高，效率低。共舞以后，就迫使你有了竞争，竞争一定就是振兴经济，必须要赢利，要细究成本。
　　
　　圆桌论坛第五场：省会中心医院如何应对竞争
　　
　　主持人：潘习龙（北京大学公共卫生学院教授）
　　嘉宾：商广喜（太原市中心医院院长）、周玉东（郑州市人民医院院长）
　　潘习龙：这里的中心医院指省会城市市级医院，这些市级医院身处大医院云集的省会城市，属于夹缝中生存，他们怎么寻找自己的竞争力呢？
　　商广喜：如何在省会城市发展的问题？我们做了两个方面工作，一个是内涵建设，在服务上、医疗质量上、人才培养上。我们重新进行了医院发展定位，通过定位引入人才。我们一些科室成为省城一流的学科，像皮肤科、耳鼻喉科等。我们还为太原市做了很多工作，许多突发事件都由我们来承担。太原市非典时期当时有360多个重病人，我们接受了一半；太原市所有无主病人的抢救工作也都由我们来承担，这么做一个是得到政府的支持，一个是得到了社会认可，也得到了太原市百姓的认可。
　　另一方面，我们针对太原不少企业医院发展滞后的局面，因为太原的企业医院不少是军工企业，效益不好，很多都把医院剥离出来。在这种情况下，我们成立了中心医院集团，对这些医院进行托管或整合，实行政事分开、管办分开的模式，通过这样的模式，下面的医院得到很快的发展，比如我们的北院、南院，现在都发展得不错。
　　周玉东：一座城市的中心医院，可以说有很多发展机遇，同时也有很多挑战、困难和无奈。从国家对公立医院的补偿机制看，20多年就一个标准。尤其是在一些原材料涨价、应用的耗材涨价、药品涨价的同时，整个医疗服务的价格基本上没有太大变化。这个中间，医院建设成本、管理成本以及运行成本都在不断增加。医院几千人既要吃饭，又要壮大，又要发展，这个中间困难可想而知。
　　我们医院的规模目前在整个河南排名在前三。第一是郑州大学附属医院，第二是河南省人民医院，第三就是我们郑州市人民医院。我们医院现在的床位是2000张，职工2400人。我们始终坚持质量建院、科技强院、人才强院、法制建院的指导思想，在技术、服务、管理等方面逐步建立品牌。现在我们拥有的省市重点和特色专科是11个，包括肾、心脏和肝脏的移植。要在城市大医院林立的环境当中去生存、去发展、去壮大，首要的问题就是技术和品牌的问题。
　　在抓好内部管理的同时，我们更加注重的是医院形象。去年我们收治了河南省第一例甲流病人；每周派出专家，去河南每一个县义诊，讲课。河南省200多家县级医院，我们直接联系的140多个。这里面更多的是社会责任感。
　　
　　圆桌论坛第六场：区域医疗中心如何建设
　　
　　主持人： 周生来（清华大学经济管理学院医疗管理研究中心专聘主任）
　　嘉宾：李庆平（重庆三峡中心医院院长）、王静成（江苏省苏北人民医院院长）、向德芬（贵阳市第一人民医院院长）
　　周生来：区域医疗中心建设是一个非常重要的话题，三位嘉宾围绕各自医院在区域医疗中心建设当中所做出的一些创新性的建设，以及今后的发展，都会有很多心得。
　　李庆平：我做了12年院长，一个是坚定不移的走公立办院的方针，一个是扩大规模，提升自己的能力。现在的三峡中心医院有一个总院，八个分院，床位是3000张。八个分院里最近的在宜宾，辐射28个区县，1600万人口。2009年，重庆市委市政府把重庆三峡中心医院作为重庆市的区域医疗中心，算是对我们的认可。十年前，这个医院只有八万多平方，现在我们有50万平方，每一个医院都建的非常有特色，完全是花园式、公园式的医院。薄熙来书记给出的评价是这个医院有背景、有文化、有贵气。我们有儿童医院、精神康复医院、肿瘤医院，现在是一个总院，八个分院。
　　我们用四句话形容办院理念：发展城镇化，数据说真话，落后少说话，排名来说话。一个总院，八个分院，各自有各自的专家层面，而且每一个医院都有自己的文化。我们的“十二五”规划，就是走公立医院发展道路，办老百姓需求的医院，有水平有特色的医院。我们坚定不移走为老百姓看病的路子，解决老百姓看病难、看病贵的问题，我们人均费用100多块钱，住院费用6000多块钱，就这么一个规模。
　　周生来：刚才李院长介绍了一下三峡中心医院，什么叫区域医疗中心。三峡中心医院现在服务23个区县，1600万人口，不但自己医院发展，还带动了基层医院发展，这是非常成功的一个医院。
　　王静成：我首先介绍一下我们江苏省苏北人民医院，隶属江苏省扬州市，是江苏省首批三甲医院，覆盖人口有1000多万。今天的主题是区域医疗卫生中心如何建设，我有三个方面的想法。
　　第一，人才和队伍建设是核心，也是核心竞争力的体现。第二个方面是精细化管理，是区域医疗卫生中心持续健康发展的关键所在。第三，公立医院的体系是区域医疗中心的关键和要求。
　　我们经常讲，医院就像一个鱼塘，能养多大的鱼呢？能养多少院士呢？有多少名教授齐聚医院呢？这几年，除了现有的人员到国内去学习，我们还送出了大批人员到海外学习，到欧美、到日韩学习技术。我们锁定国内著名的医科大学，从北医大、从华西等把他们大批的硕士博士招进来，近五年引入70位博士。
　　我们把过去粗放式的、松散式的管理落到实处，推出精细化管理，比如在江苏省首先开展预约挂号。我们对财务的预算管理也已经抓了很多年，成本核算的精细化管理给医院带来了效益。
　　第三个方面就是公立医院的公益性。我们连续五年每年出台十项公益性活动，包括专家团下乡，下到最基层，手术、演示、讲课。我们关注弱势群体，深入一线，让老百姓尝到公益性事业开展的甜头，这方面是作为常态的，是全年考核的一个重要内容。
　　周生来：区域医疗中心建设当中非常重要的问题，一个是学科建设，人才队伍建设。因为作为区域的医疗卫生必须有解决疑难杂症的能力，否则老百姓不可能到你这里来。第二是精细化管理，因为作为区域医疗中心还要输出管理，向管理要效益，这一点非常好。第三，如何坚持公益性，为了公益事业，别人受益了，你们单位肯定也受益了。
　　向德芬：我来自贵阳市第二人民医院，我们医院在1990年代初地处贵阳城乡结合部，当时一无房屋，二无资金，三无人才。1993年，我们找到天坛医院，这个时候天坛医院也在寻求对边疆的支持，北京天坛医院进入后，让贵州人民不出家门就可以享受到北京技术。2003年我们又引进了中国医科院肿瘤医院，他们派了专家在我们那里支边，把肿瘤专科也带动起来了。2004年5月我们和武汉市人民医院建立了支边合作。
　　我们现在是1000张床，几个亿收入了，当然我们整个收费比较低，一张床一晚上才6块钱。我们取消了中专生，现在护士都是本科生了。我们感觉到这些年来，首先是紧紧依靠政府，让他们理解我们支持我们。第二我认为医院也是一个市场，要按照市场管理来运作。我举个例子，我每个星期要对病例进行点评，如果90%达到一级病例以上，我就奖励8000块钱。
　　周生来：感谢向院长，她谈了两个问题，一个是怎么精细化管理，一个是怎么差异化竞争。她引入了三大技术品牌和技术，这是一个核心竞争力打造的关键。