建立“抗衰退”合作伙伴关系
时间：2020-11-07 15:59:27 来源：达达文档网 本文已影响 人 
詹姆斯·班福德 杰勒德·贝纳姆 戴维·厄恩斯特
企业需要动用一切工具来度过本次经济衰退，并在经济复苏之时加快业务发展。必须重新调整企业运营、重新配置资源，在某些情况下还要重新打造商业模式。
对于许多企业而言，合资企业和伙伴关系将在这个过程中发挥巨大的作用——既是危机期间分担成本、减少资本需求的手段，又是危机结束后恢复发展的途径。毕竟，在承受巨大压力的行业——汽车、零售及上游的油气等行业——合资企业相当普遍。比如，通用汽车和大众汽车均拥有数十家合资企业，而合资企业的产量占了大型国际石油天然气企业上游产量的近80%。在这些企业以及能源企业中，合资企业也是实现从化石燃料向可再生能源过渡的关键。在海上风能和太阳能领域，50%以上的最大资产都是合资企业的架构——这种投资是荷兰皇家壳牌（Royal Dutch Shell）、英国石油（BP）、道达尔（Total）和挪威国家石油（Equinor）等企业分担风险、打造能力及实现减少温室气体排放宏伟目标的关键方式。
在医疗卫生和生命科学领域，合资企业和合作伙伴关系对于创新至关重要：美国2/3以上的医疗保险新产品是基于联合品牌或合资企业产品打造的，而生命科学企业要依靠这类合资企业来加快救生产品的上市时间并扩大其分销范围。比如，2020年3月，辉瑞（Pfizer）与BioNTech宣布正在合作研发新冠病毒疫苗。赛诺菲（Sanofi）与葛兰素史克（GSK）、Hoth Therapeutics与Voltron Therapeutics及麻省综合医院（Mass General Hospital）也宣布了旨在开发新冠疫苗的其他合作关系。
合资企业如今在企业利润中也占了重要份额。2019年，空中客车（Airbus）、塞拉尼斯（Celanese）、苏伊士环能（Engie）、沃达丰（Vodafone）和大众20%以上的收入依靠非控股的合资企业获得，可口可乐、通用汽车及其他许多企业的这一数字超过了10%。
展望未来，我们预计，合资企业和伙伴关系会继续保持重要的影响，在某些行业和地区，其影响还会加大。我们最近分析了过去35年中与合资企业相关的趋势，分析表明，在多数行业，合作终止的情况在经济衰退时期并非总是会增加，反而时常减少。在经济复苏前夕，对合资企业的利用也通常会增加。部分原因可能是由于谈判重组或退出需要时间，以及企业管理层在削减成本时倾向于首先考虑独资经营。此外，合资企业的资产回报率近来一直在攀升——并且高于同行业的独资企业。这意味着，此次经济衰退期间合资终止的企业数量可能会更低。与此同时，我们的分析还表明，合资企业和合伙交易的数量在经济衰退时期通常会增加，在经济复苏时期会提速，因为这样让公司能够以高于自然增长的速度更快地起步，而且风险低于并购。
本文将审视企业在当前这一紧缩时期如何通过筹集现金、削减运营成本、减少资本开支、管理风险和重组来稳定现有的合資企业。多半是常识性的举措，但需要持续关注；
由于权属企业工作计划的差异、程序的政治化及普遍的惰性，合资企业即使在最好的时期也很难重组。然而，危机可以成为变革的催化剂。此外，我们还将审视企业如何建立新的“抗衰退”的合资企业及伙伴关系，既要对具有挑战性的经济环境进行管理，又要以“轻资本”的方式开创增长机会。
支持现有合资企业
合资企业与其所有者及独资企业一样，面临着许多相同的财务挑战——因供应链断裂造成的严重收入不足、业务缩减、市场需求蒸发、信贷市场冻结。这些新的经济现实需要短期和长期的应对措施。
多数合资企业已在努力减少运营资本、削减成本、发掘额外信贷额度，并利用政府补贴和救助计划。为帮助实现这些短期干预，董事会需要参与的程度远甚于平时。在正常情况下，合资企业的董事会花5%到10%的时间用于管理。可是在经济风暴期间，有效的董事会可以成为决定合资企业是兴旺发达、停滞不前还是过早夭亡的因素。董事与企业管理者合作，召开特别董事会及委员会会议，加速决策的进程。
合资伙伴、董事会和管理团队还需要评估更多从根本上重置业务的机会。合资企业的所有权是共有的，因此可以利用独资企业无法获得的重组工具。这些方法可能对合资企业、对其母公司或者对两者都有益处，而形式各异。
以非常规方式募集资金。某些合资企业有机会从现金充裕的权属企业——如国有企业、主权财富基金、私募公司以及资产负债情况良好的跨国公司——那里获得低息或无息贷款或资本。作为交换，那些权属企业可能会在合资企业中获得额外的利益、优先回报或更多的控制权。2015年，俄罗斯汽车销售因更广泛的经济问题而崩溃时，福特公司和Sollers PJSC按50：50的比例组建的合资企业Ford Sollers从福特获得了额外的资金，而作为回报，福特获得了优先股，掌握了多数投票权。
为了释放现金、改善未来的流动性或开辟新市场，合资企业或许还希望引入新的权属企业，比如私募公司、养老基金、其他金融机构或战略性行业合作伙伴。现有权属企业的获利能力可以与企业未来的业绩挂钩，从而具有吸引更多权属企业的能力。私募公司等许多投资者能够带来促进合资企业长足发展的能力，包括更好地理解价值创造、高度关注成本降低及人才管理、治理准则、并购经验以及可以兼作由客户、供应商或合作伙伴组成的生态系统的投资组合。
与供应商、客户、贷款人和其他商业伙伴构建创造性的商业合作活动是合资企业权属者的另一个选择。过去，我们看到某项所有权权益或期权出售给某主要供应商或客户，以换取包括现金预付在内的更好的商业条款。如果权属企业之一是合资企业的主要供应商，各方可能会重新谈判协议（如缩小价格区间）。同样，合资企业可以与贷款方谈判，将债务转换成股权，使债权人成为直接权属者。
通过协同效应和新的运营模式降低成本。虽然合资企业自身可以削减成本，但是通过与权属企业合并或以其他方式优化活动与资产，可以实现更大程度的成本节省。合资企业和权属企业可以进行联合采购，整合供应链，或合并某些基础设施、物流、仓库或其他运营资产。2003年，沃达丰与SFR（沃达丰与威望迪（Vivendi）合作建立的法国移动电信合资企业）签订了一项协议，旨在合作提升运营领域的规模经济，比如新产品的开发与推出、采购，尤其是技术的采购。
合资企业还可以通过将目前由权属企业提供的某些职能（比如法律、人力资源、IT或财务）进行内包的方式来节省资金。我们的分析表明，虽然权属公司很少因向合资企业提供行政服务而获利，但其成本结构通常比合资企业或可能与之签约的第三方供应商高10%到30%。相反，缺乏规模的合资企业可以将某些职能外包给权属企业或第三方而从中获益。
在某些情况下，削减成本可能会导致运营模式发生更大的根本性变化。那些减少运营开支或者提升战略及财务灵活性的企业在经济衰退时期尤其受人青睐。合资企业中成本较低的合作伙伴或第三方可能会成为控股合伙人或经营者，这就能够与该企业建立协同效应。在我们看来，许多合资企业应该主动追求这种选择。相比于控制权由合资伙伴分享、合资企业管理层没有太多权力的合资模式，这种选择让企业具备更大的灵活性，提升业绩的潜力也更大。
为应对20世纪90年代末的亚洲金融危机，巴斯夫（BASF）和三菱创造性地在日本重组了产权和控制权均等的合资企业三菱化学巴斯夫（Mitsubishi Chemical BASF）。该公司被分解成两家合资企业，分别专注于原本的两大核心业务——分散剂和发泡类产品。两家企业都被置于最有能力加强其业务的母公司的运营领导之下——巴斯夫负责分散剂公司，而三菱则负责泡沫产品公司。
调整财务比率。合资企业董事会还可以考虑授权或强制管理层增加外部借款，尤其是当该实体杠杆率不足（合资企业经常如此）时。相反，如果一家合资企业有多余的现金，董事会可以争取将其调回，资助其他迫切的公司需求。2008年金融危机期间，一家大型液化天然气合资企业的董事会发现，公司现有近5亿美元的现金——足以支付6个月的运营成本。董事会当即批准了3亿美元的分红，让权属企业获得了现金，在其他业务领域度过风暴。
通过控股权收购及其他方式帮助权属企业。经济衰退通常会暴露合作伙伴之间存在的战略和业绩差异。虽然数据表明这种差异并不会导致控股权收购激增，但不可避免地会存在一些收购和出售，一些合资企业将被终止或清算。
在当前的环境下，有关预算和资本支出的日常决策可能陷入僵局，从而在约1/3的合资企业合同中触发期权的买卖。在其他情况下，如果某个合作者拥有全部所有权，那么潜在的协同效应会更大，而合资企业对其更具核心地位——或者已经更为一体化的一方会收购其他合作者的股权。或者某一权属方可以收购并整合部分合资企业，或者出售给第三方。比如，2008年-2009年的金融危机迫使加拿大的北电网络（Nortel）申请破产保护，之后北电将与LG建立的一家业绩优秀的韩国合资企业的控股权出售给了爱立信。另一种情况是，所有权属企业都将合资企业出售给一个由金融投资者组成的财团。
创建新的合资企业和伙伴关系
新的合资企业和伙伴关系还能够帮助企业度过经济危机。可以用来募集现金、保证获得成本协同效应，或者追求风险较低、成本效率较高的增长。当资金紧张时，这种好处使合资企业和伙伴关系成为了替代并购或机构性投资的热门选择。我们的分析表明，合资企业和伙伴关系通常会在经济衰退的后期阶段增加，标志着经济的复苏，其步伐也超过了并购。比如，就在1990年至1992年以及2001年至2002年的经济衰退之后，新合资企业及伙伴关系交易的数量比正常水平高出了20%。
转让部分资产。对于需要更多流动性的公司而言，合资企业是替代完全剥离资产的一个很好的选择。一种方法就是将其作为计划退出的第一步：卖家将非核心业务放入与潜在买家组建的合资企业，并协商在一段时间之内售出全部业务，通常是在3至5年内。当潜在买家无法意识到该企业或其资产的全部潜力时，或者在第一天就可能无力购买或经营该企业时，这种交易对卖家而言尤其值得。IBM在将其个人电脑业务出售给联想时就利用了这种分阶段退出的架构。朗盛（Lanxess）2007年将其特色塑料业务并入与英力士（Ineos）组建的合资企业时也同样如此。这样，朗盛在合资企业成立时就收到了一笔付款，两年后在其完全退出合资企业时又收到了第二笔付款。第二笔付款是根据企业的业绩来支付的——在难以进行估值时，这是一种有用的方法。
另一种方法是将某业务部门中的部分权益出售给第三方，有效地将该业务转变成合资企业。陶氏化学（Dow Chemical）在2008年就因追求这种改变游戏的架构而出名，当时他试图将其大宗化学品业务的关键元素出售给科威特国有的石化工业公司（Petrochemicals Industry Company），以募集现金，并减少对周期性大宗化学品业务的接触。可是当科威特议会在最后一刻否决了这桩交易时，这件事就被束之高阁了。在亚洲金融危机期间，斗山集团（Doosan）同意将其东方啤酒厂（Oriental Brewery）50%的权益出售给业务遍及全球的大企业Interbrew，以募集现金。这项交易让东方啤酒厂获得了提升业绩的新技术、营销网络和成本管理能力。在类似的举措中，从2008年到2010年，切萨皮克能源公司（Chesapeake Energy）通过向英国石油、挪威国油、道达尔及其他企业出售其美国页岩气资产中的部分权益而募集到了80多亿美元的资金。
第三种创造性的选择以售后回租的方式出售资产。通过这种交易，企业通常会剥离某些（非核心）资产，但将其与合资企业绑定在一起。比如，作为2005年到2007年开展的一项激进的公司重组计划的一部分，索尼以8億多美元的价格将其芯片制造设施出售给了东芝；
这些资产随后又回租给了两家企业组建的一家新合资企业，该合资企业为PlayStation和索尼的其他消费电子产品生产芯片。
业务合并。这种合资企业产生的协同效应会十分可观。这里存在一个选择范围，在较窄一端，企业（尤其是自然资源行业的那些企业）将一系列相邻的资产合并入一个单独的合资企业，以更好地协调各方的积极性，并在基础设施上节省资金。如果将这种逻辑推广到整个地区、国家或业务部门，企业可以将类似的业务与行业同行或竞争对手合并，以获得额外的规模或成本协同效应。2009年，摩根士丹利和花旗银行将其零售经纪和财富管理业务合并入一家按51：49的比例组建的合资企业，花旗从中还获得了27亿美元的预付现金。同样，2013年，贝塔斯曼（Bertelsmann）和Pearson将面临逆境的普通版图书出版业务合并入了按53：47的比例组建的合资企业企鹅兰登书屋（Penguin Random House）。
企业也可以与同行业其他公司合作，将后勤、销售或采购职能合并入合资企业中，实现更大的规模经济。美国三大汽车制造商在组建全球采购合资企业的过程中采用了这种做法。石油和天然气企业也已致力于建立采购合作社、物流联营、维护及库存管理共享合资企业以及其他合作架构。电信企业也同样如此。比如，德国电信（Deutsche Telekom）和法国电信Orange组建了采购合资企业BuyIn，两家公司将采购活动合并于其中，以求每年节省10亿美元以上的资金。
为实现轻资本增长而建立伙伴关系。寻求增长但又希望降低投资风险的企业可以考虑一系列交易方式。某些企业可能会与现金充裕的公司——包括国有企业、主权财富基金或私募公司——建立全球战略伙伴关系，以在某个行业或市场范围内发现并开发一系列机会。全球性石油企业英国石油、欧洲化学品制造商北欧化工（Borealis）、巴西国有石油企业巴西石油（Petrobras）以及法国汽车制造商雷诺（Renault）等数十家企业多年来寻求的就是这样的安排。
另一种选择是，对于在有吸引力的市场运营的同行陷入困境的业务部门，企业可以收购其部分股权。2003年，法国石油巨头道达尔通过其化工部门阿托菲纳（Atofina）获得了三星化工（Samsung Chemicals）50%的股份，创建了三星阿托菲纳（Samsung Atofina），向其转移了技术、运营能力和营销专业技能，助推了业务的增长。在某些情况下，企业可以联合收购第三方，就像两家竞争对手Votorantim和Suzano在市场低迷时期所做的那样，他们当时收购了巴西纸浆和造纸企业Ripasa的多数票表决控制权。这项交易在结构上是为了保持两家权属企业的市场独立性，将Ripasa转变为一个联合控制的生产单位。该协议还向买家提供了六年内收购Ripasa额外优先股及普通股的特权。
本文作者詹姆斯·班福德、杰勒德·贝纳姆和戴维·厄恩斯特是Ankura公司所属Water Street Partners公司的高级董事总经理。班福德和厄恩斯特曾是麦肯锡公司（McKinsey & Company）合资企业与联盟业务的全球联合负责人。
