新兴际华：善治而为争先新国企
时间：2020-05-22 10:29:22 来源：达达文档网 本文已影响 人 
严学锋
编者按：
《中共中央、国务院关于深化国有企业改革的指导意见》提出，到2020年，在国有企业改革重要领域和关键环节取得决定性成果。据中央企业负责人会议，2020年国企改革在推进混合所有制改等方面将实现新突破。时值2020年春，国企改革将如何实现新突破，其中的制度、央企及地方国企在重要领域的改革有何进展？为此，《董事会》杂志推出“国企改革新突破”调研专题，本期聚焦中国特色现代企业制度先行者新兴际华，并剖析国企党组织参与重大决策之道，以飨读者。
《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》提出完善中国特色现代企业制度;去年12月的中央企业负责人会议要求，在完善中国特色现代企业制度等上实现新突破，2020年1月召开的地方国资委负责人会议提出，坚定不移完善中国特色现代企业制度。显然，完善中国特色现代企业制度是当前广大国企的重要任务。这个全新的考题是难题，并无现成标准答案，有待积极探索。
作为集资产管理、资本运营和生产经营于一体的国有独资中央企业，新兴际华集团聚焦冶金、轻纺、装备、医药、应急、服务六大板块，位列世界500强、资产规模逾千亿元，拥有涵盖集团人员和资产80%的上市公司3家：新兴铸管、际华集团、海南海药。完善现代企业制度方面，新兴际华在多方面先行先试、走在了前列，例如：是首批董事会试点央企，是首批落实董事会职权试点、首家董事会选聘总经理的央企，也是国有资本投资公司试点。作为第14届“金圆桌奖”公司治理卓越企业奖得主之一，新兴际华探索中国特色现代企业制度的成效怎样，对其他企业有何启发意义？《董事会》雜志走进新兴际华调研。
集团治理“三驾马车”各司其职
新兴际华集团层面的治理架构中，董事会、党委、经理层“三驾马车”各司其职。
目前董事会由9名董事组成，形成“三智共融”——外部董事5名，执行董事3名（董事长、总经理、党委副书记），职工董事1名（工会主席）。外部董事中有专职董事3名，较之前增加1人，体现国资委正通过强化专职董事力量进一步完善国资监管模式。专职外部董事专业、专管、专职、专用，职务列入国资委党委管理的企业领导人员职务名称表，按照现职中央企业负责人进行管理。
党委会共7名常委，包括：党委书记、董事长，党委副书记、总经理，专职党委副书记、董事，副总经理2位、总会计师、纪委书记。3名党委常委进入董事会，4名进入经理层。符合双向进入、交叉任职的领导体制。
经理层共5人，包括：总经理，副总经理3名，总会计师。
在定位上，党委会发挥把方向、管大局、保落实的领导作用，董事会发挥战略管理+科学决策+防控风险的决策作用，经理层发挥经营管理指挥作用。
权责清晰、分层治理、协调运转
作为子孙公司众多的集团，新兴际华健全三级法人治理体系。
其一，明确各级董事会定位，规范法人治理结构。集团董事会是董事会建设的核心，重点是抓战略、方向、程序、风险控制，推动公司改革发展。二级公司董事会是集团董事会职能的纵向延伸，抓战略分解、落实，推动板块的专业化管理、集约化经营和结构调整;三级公司董事会是二级公司董事会职能的基本支撑，抓重点项目的实施和年度预算的落实，推动本企业进步。集团总部是战略投资中心，二级公司是运营管控中心，三级公司是生产经营中心。实现出资人层层到位：9个二级公司中1家为执行董事制，其他8家设董事会，外部董事占71%;三级企业150家，34家设立董事会、其余生产型企业设执行董事，外部董事占61%，19家是外部董事任董事长。
其二，明确党组织法定地位，做到权责明确。目前，新兴际华及所属二、三级企业全部完成党建入章。集团、二级公司全面实现董事长、党委书记一肩挑。
厘清权责边界。制定《新兴际华集团三大管理层主要权责划分办法》，从源头梳理经营管理各环节，列出五个方面39大类108项权力和权限清单，从两条线建立层级分权手册，一是纵向的有上下级关系或参控股资产纽带关系的单位之间，一是横向的包括党委、董事会、经理层在内的公司治理各要素之间，做到没有真空地带、没有重叠交叉，基本达到“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”;形成权责明确、协调运转、有效制衡、共促发展的格局;实现了隐蔽的权力公开化、集中的权力分散化。如，“重大决策”中的改制，集团董事会审核集团重组改制方案，审核二级公司重组改制方案;党委会审核集团重组改制方案，研究讨论二级公司重组改制方案，总经理制定集团重组改制方案，审批四级及以下企业重组改制方案;职能部门对集团各类重组方案进行项目论证分析。
理顺决策流程。贯彻落实党组织研究讨论是董事会、经理层决策重大问题的前置程序，只要是涉及企业战略规划、体制机制调整、关停并转、薪酬调整等事关企业改革发展稳定、涉及员工切身利益的重大决策事项，都必须先经过党委会研究讨论（或决定），再提交董事会、经理层审议。既确保董事会、经理层的高效运作和科学决策，又保证党组织的意图在重大问题决策中得到体现。
其三，发挥外部董事作用，实现科学决策。外部董事的定位是：决策上的专家、经营上的老师、沟通上的桥梁。公司充分尊重外部董事意见，决策前充分论证和沟通，虚心听取外部董事意见，推行外部董事“一票缓决制”（议案只要有1名外部董事反对就暂缓上董事会表决）;决策后及时汇报决策执行情况，根据他们的意见虚心整改。组织外部董事考察、调研，通过发表真知灼见或进行观念指导，使其既履行作为董事的战略实施监督义务，又发挥经营顾问的作用。外部董事每年听取各项专题汇报超12次、调研企业超20家、重点项目考察超5次、每人每年工作超60天。
其四，落实董事会行权试点。深化落实中长期发展决策权、深化落实经理层成员选聘权、深化落实经理层业绩考核权、深化落实经理层薪酬管理权、深化落实职工工资分配管理权、深化落实重大财务事项管理权。
业绩考核、薪酬管理刚性联动
考核是指挥棒，新兴际华大力健全考核体系。
考核设计上，薪酬委员会（全部由外部董事组成）主导，年均会议4次以上。根据薪酬考核委员会的建议，经董事会审议，集团每年修订业绩和薪酬考核办法，并与经营班子成员签订年度经营业绩考核责任书。
考核指标上，坚持短板考核、动态调整。坚持“哪壶不开提哪壶”，每年根据外部经营环境、企业发展实际情况及时动态调整考核指标，抓发展瓶颈，抓经营短板，注重发挥业绩考核的导向作用，引导经营管理方向。2014年，为实现发展成果与职工共享，要求职工人均收入年增长10%以上;2016年，对经理层实行契约化管理后，强化利润指标与年度薪酬的挂钩，同时考核短板指标保证发展质量。
考核运用上，坚持结果挂钩、刚性兑现。一是考核结果与薪酬挂钩。2014年，因为指标未完成年度预算，4个二级板块的班子年薪同比大幅度下降，其中一家上市公司因利润指标完成不好，绩效薪酬扣完，年薪下降超50%。二是考核结果与干部任免挂钩。近两年结合换届考核，调整二、三级企业领导人员的39.1%，其中提职26%、免职11.4%、降职撤职1.6%，两个二级企业总经理因业绩不好被免职。这种薪酬管理与业绩考核刚性联动的方式，起到了有效的激励和约束作用。
“两书、两办法”选用实干家
在国企特别是央企中，新兴际华的经理层改革走在了前列。
经理层市场化选聘：2015年10月，集团完成总经理市场化选聘，是央企首家，2016年1月完成经理层副职市场化选聘;二级公司2016年10月完成;2017年完成三、四级企业，涵盖374名经理层成员。
市场化选人用人理念与机制：党组织领导（坚持党管干部原则）、董事会行权（董事会依法决定经理层的聘任或者解聘、考核和薪酬兑现）、市场化进退（实现市场化进入包括转换身份、市场化退出）、契约化管理（实行以业绩为导向的评价机制，落实清单化权责、执行市场化薪酬、促进职业化发展）、人本化激励（在严管与厚爱、激励与约束的有机统一中指导帮助职业经理人降低职业风险、延长职业生涯）、共性化监督（保护和弘扬企业家精神，大力强化经理层的组织承诺和心理契约）。
坚持党管干部原则与董事会依法选择经营管理者的有机结合。董事会作为选聘主体，在选聘过程中制定选聘方案、细化选聘流程、规范选聘程序，确保人岗相适、优中选强，选出实干家而不是考试专家。党委在选聘过程中主要履行“管标准、管程序、管纪律、管考察”的职责，严把人选入围关、考察关、推荐关。
结合企业实际，实施分类选聘。公开选聘方式。集团总经理杨彬，从国资委党委推荐的7名央企管理者中选聘产生;二级公司际华投资经理层全部更换，新聘5人中有2名来自新兴际华外部。“站起来再坐下”的选聘方式。对企业运行良好的经理班子，以身份转换为主，采用站起来再坐下的选聘方式，经评委会面谈并综合考量，总经理人选由董事会提名，副总经理人选由总经理提名，符合年龄、资历等条件的经理层人员几乎全都选择了市场化，在董事会选聘后实行了契约化管理。
2015年，新兴际华董事会完成选聘总经理，包括8项程序：1.成立市场化选聘专项领导小组，负责市场化选聘工作的组织领导，由董事长、党委书记任组长;2.制定实施方案，明确选聘岗位、职责、人选资格条件、选聘方式、流程等内容;3.由上级党委（国资委党委）向集团董事会推荐人选;4.委托中介机构进行封闭命题，确保人岗相适、优中选强，要实干家而不是考试专家;5.进行总经理选聘面谈，面谈评委注重了多角度、多层次、多方面人员构成，最终确定差额考察人选;6.集团董事会、党委牵头，国资委企干二局参与，对差额人选进行考察;7.经党委会讨论推荐、董事会审议，确定1名总经理拟任人选;8.经国资委备案后，董事会进行聘任表决，履行聘任程序，并实行契约化管理。
按照党管干部原则，国资委党委、新兴际华党委和相关企业党委在选聘中，从不同角度重点把了三道关。一是方案关。新兴际华党委在选聘中的定位是“管原则、管标准、管程序、管纪律”，方案中相关条款都是党委起草，方案先通过集团党委会审议，再通过董事会审议，最后报国资委党委批准。二是人选关。国资委党委从各企业党委推荐产生的国资委优秀经营管理“人才池”选取7名人选（包括新兴际华党委推荐内部人选2名），推荐给新兴际华董事会。集团党委纪委参与了2名差额人选的考察，最终人选通过集团党委审议后，再由董事会决定，报国资委备案。三是程序关。选聘领导小组和考察组由集团董事会、党委分管组织和分管纪委的负责人、组织人事和纪检监察部门人员组成，集团党委、纪委全过程参与，保证了程序的严谨、合规。
《董事会》杂志获悉，深化市场化选聘改革实践中，新兴际华意识到，对经理层成员实行契约化管理，是在市场化推优选强的基础上，更具有决定性意义的一步，从机制上解决了管理者能上不能下、干好干坏一个样的问题。通过“两书、两办法”，抓住了经理层身份市场化、管理契约化两个关键，实现经理层“能上能下、能高能低、能进能出”的强激励、硬约束。
其中，通过《岗位聘用合同书》实现身份市场化。其中明确了相关权责，使总经理真正成为生产经营的第一责任人，明确了契约化退出机制。如规定“总经理当年考核没有完成年度生产经营利润目标或者业绩考核在D级以下，且无董事会认可的正当理由，董事会有权解除本合同”。解除聘用合同后，一律只保留工程、经济、会计、政工等相应系列职称岗位和《劳动合同》的普通员工身份。
通过《年度经营业绩考核责任书》、《业绩考核办法》、《薪酬管理办法》实现管理契约化。对于由董事会选聘的高级管理人员，年度业绩和薪酬考核实行利润确定总薪酬、关键指标严否决，任期推行“30%年薪留存追索、三年业绩考核逐年系数与任期总薪酬连乘”的办法。其中，利润确定总薪酬：如果年度利润指标完成考核值70%以下、只能拿基本生活费并且解聘，完成70%-80%只能拿基本薪酬;超出力争目标每亿元奖励10万，超出创优目标每亿元奖励20万。三项发展质量（EVA权重50%，成本费用占营业收入比重权重25%，经营现金净流量比率权重25%）指标奖一罚二（如EVA每高1%，加1分;每低1%，扣2分），3项关键指标（资产负债率、存货、应收预付款项）只扣不奖。
任期激励约束。年度考核系数A+为1.26、A为1.15、B为1.0、C为0.8、D为0.5、E为0，三年系数连乘大于1为正数激励，小于1为负数扣减，任期考核每年都特别优秀的、激励薪酬可以大大超过没有市场化之前，反之薪酬总额会比选聘前少得多，最低只能拿基本生活费。针对一些成长性企业、拓展性业务，如在规模较小的一家四级企业的契约化条款中提出“新增出口净利润和新产品新增净利润的3%奖励董事长、2%奖励总经理”，并将生活费标准降低了33%，彻底打破经理层“保底”的思想。假设三年任期留存为90万，有一年为C，则留存部分最少扣减1.8万，最多全部扣完！如果想拿走年薪留存的30%，必须每年至少达到B级以上！新兴际华总经理杨彬认为，市场化选聘、契约化管理是一个国企改革渐进过程，作为市聘经理人，必须高举党管之纲，坚守管理之约，善谋经营之績，心中有党，党章为天，脚下有制，契约为地，手上有招，业绩为王。
完善中国特色现代企业制度，难度不小。如，如何因企而异制定党组织研究讨论的事项清单;职业经理人制度建设要考虑与组织任命高管薪酬之间的平衡、社会影响。不断实现新突破，有待各方积极探索。新兴际华党委书记、董事长张雅林指出，“2020年是国资国企改革在重要领域和关键环节取得决定性成果的收官见效之年，我们要全方位贯彻综合改革试点要求，在专业化的治理机制、契约化的选聘机制、市场化的管理机制、科学化的考评机制、人本化的激励机制、规范化的退出机制等改革方面取得更大突破、更多成果。”对此，《董事会》杂志将适时再调研以飨读者。
