我国高等学校发展战略的SWOT分析
时间：2021-03-02 08:03:46 来源：达达文档网 本文已影响 人 
[摘要]面对当前复杂的办学环境，我国高校保持发展优势的关键是要敢于应对激烈的教育资源竞争，勇于承受政府及社会给予的压力，并善于调节内部教职工的矛盾与冲突。战略管理是各高校成功转型和持续发展的首选管理方法。运用战略管理分析方法即SWOT分析方法，可以详细地解析国内各高校自身存在的优势和劣势，以及他们所面对的外部机遇和挑战，帮助高校进行适应性战略选择，从而凸显优势、扭转劣势，回避威胁、抓住机遇，实现应有的战略发展。
[关键词]战略管理
高等学校swOT分析
[中图分类号]G64 [文献标识码]A [文章编号]1005-5843(2011)01-0127-04
[作者简介]剐昕，长春理工大学讲师(吉林长春130022)
一、SWOT分析方法及其广泛应用
SWOT分析法又称为态势分析法，它由美国哈佛大学商学院所发明，是一种综合考虑组织内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析评价，进而选择最优战略的常用方法。这里s是指组织内部优势(strength)，w是指组织内部劣势(Weakness)，O是指组织外部环境的机会(Opportunity)，T是指组织外部环境的威胁(Threat)。SWOT分析的主旨在于给出一个有关组织内外环境、问题的集中图画，并激励组织调动其优势，以便最大限度利用机会，规避风险。
SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。这种分析方法由私营部门引入公共部门战略管理，其中一个较为明显的优势在于，SWOT分析方法作为一个定性的分析方法避开了营利性和竞争性，而公私两部门同样受到内部条件和所处环境的制约。因此相比较而言，这种方法对公共部门具有比较可靠的适用性。
二、针对我国高校现状进行的SWOT模型分析
(一) 内部环境分析
1.组织优势
首先，百余年的积淀给我国高校留下了丰富的历史遗产。北京大学的前身——京师大学堂，是我国近代最早的大学，它的建立距今已经超过百年，丰富的历史积淀为北京大学的不断发展奠定了坚实的基础。山东大学建校于光绪年间，至今已近110年的历史，经过几度变迁，这个坐落于孔盂思想发源地的中国老牌名校已经成为中国规模最为庞大的大学之一。现今，我国大学的建校历史许多都超过了50年，经过多年的摸索和磨砺，各高校在为社会进步及国家发展培养大批优秀人才的同时也积累了丰富的教学经验，通过一代又一代的不断努力这些宝贵的经验得以传承，形成了以老教师为引导和中青年教师为主导的教学团队。另一方面是校园文化的形成，一个学校的精神文化可能会随着社会的变迁而不断地更新，但无论哪个时代的校园精神都是激励广大师生奋发前进的不竭动力。即使是毕业的学生也都会将这种精神深深印刻在头脑当中，投入到社会工作当中。因此学校文化精神的建立至关重要，它是立校之本也是发展之源，正像厦门大学朱崇实校长在接受《南风窗》采访的时候所指出的：“一所大学，有没有魅力，有没有感染力，在于它的积淀，也就是那些一代又一代人编织、演绎和传送的人文精神。”
其次，高等学校垄断性的教学地位，使其仍然是广大学生和家长的首选。高等学校属于公共组织，具有公共组织与生俱来的特殊优势，即具有天然的公共资源垄断性。培养孩子考大学已经成为家长头脑中固化的观念，因此作为国内高校来说，只要这种固有观念长期存在，学校组织便会有持续不断的动力源泉。同时，成体系的教学系统为高校垄断地位的形成奠定了基础，我国初高中教育环环相扣，所设立的教学科目、教学内容与培养方向完全与高等学校入学和继续深造相接轨，这种一贯性的教学体制和多年培养的认知习惯使得广大学生只能进入高等学校进行学习。这种垄断性还体现在全国统一的考学制度上，考试作为一种选拔优秀人才的主要形式已经有千百年的历史，这种形式也被所有百姓所熟悉和接受。同样现代社会运行的高考制度也是经过了多年的调整不断更新而确定下来的，它源源不断地为高校提供优秀学生，也让广大学生和家长认为这是一种成才的必由之路。因此，这种公共组织的垄断性仍然能使高校在激烈的竞争中占有绝对的优势。
2，组织劣势
首先，高校众多的利益相关者将直接影响战略规划的制定。高等学校属于公共性组织，政府、教师、学生、家长、社会各界都是其利益相关者，他们的意见能影响战略规划的实施，而问题是这些利益相关者的利益归属并不一致。作为学校的管理者要想制定出一个战略规划既符合国家教育政策，又能兼顾广大教师的利益，还能满足学生及家长的需求，最主要的还是要使培养出的学生属于社会需求型人才，这将是件非常困难的事情。
其次，高校内部二元化组织结构将会阻碍战略管理的运行。高校内部存在两个组织结构，一个是以科层式管理为主的行政机构，一个是以学科管理为主的教学机构。在高校管理体系中，行政机构应该是以服务教学为主要职责，但其严格的科层式管理形式，又使行政机构拥有与生俱来的强硬的管理意识，甚至蔓延成为官僚化思想。而作为具有专业技术特长的教学机构又不存在那种严格的地位和权威等级观念，尤其是对于拥有行政权力而没有专业内涵的高校管理机构并不十分信服，这就导致在日常战略规划制定过程当中产生不可避免的矛盾。
再次，高校校长的任职期限和选任标准，也会影响高校战略规划的制定和实施。战略规划具有长期性，而校长的任期仅有四年，这就使得校长们很难在一个任期内就完成一个战略规划的全过程。同时，部分高校行政主管为了在最短的时间内争取到政绩，主动放弃一些科学、合理的长期战略，转向一些短期战略，而这些短期战略往往属于锦上添花而非雪中送炭的政绩工程。另一方面是关于我国高校校长角色定位问题，我国高校校长在人员的选择上往往更加注重其专业性，而忽视其管理能力的存在。作为高校的最高行政主管其专业性必不可少，但更应该强调其管理能力，需要具有个性化的办学思想与思路，追求开拓和创新的精神，娴熟地把握学校这个基层教育组织的全部复杂工作，这样才能在复杂多变的情况下为学校发展确定战略方向。2000年，哈佛大学主持了一次中国的十位大学校长和美国的十位大学校长的对话活动。中国的十位大学校长都是理工科出身，而参加会谈的美国的十位校长除了加州理工学院的校长以外，都是研究人文学科和社会科学的学者。又据美国教育理事会1995年对美国3021位大学校长的调查，在这些大学校长中，所学专业为人文社会科学(包括教育、人文艺术、神学、社会科学、法律)的占81.6％，其中学教育的占42.4％；所学专业为自然科学(包括农业、生物、工程、卫生、医学、自然科学)的仅占12.8％，另有5.6％为其他专业。这表明，社会科学尤其是教育专业出身的校长占据了美国大学校长的主流，大学校长在现代西方国家已日益成为一种职业或一门专业，而
我国的情况显然还有待改善。
(二) 外部环境分析
1.外部机会
第一，高校办学自主权日益扩大。《高等教育法》第8条明确规定：“高等学校应当面向社会，依法自主办学，实行民主管理。”这在我国高教史上就高校办学自主权问题第一次以法律的形式并以专款专条予以明确固定下来。这一法律的明确，彻底改变了我国高等学校长期以来在政府直接控制下被动接受行政命令，对未来长期发展的问题并不做主动考虑的情况。从此，政府对于高校的管理从直接管理变为以间接调控为主，形成了以市场机制为导向、政府宏观调控为主导、学校自主办学为主体的高校运作机制。这样，学校的命运就由原来完全掌握在政府手中变为一定程度上由自己把握，学校独立决策的功能也相应得到强化。尤其是有关规定相继出台，如《面向21世纪教育振兴行动计划》中指出：“公办学校办学体制改革，要在政府教育行政部门的指导下进行试点。”《中共中央、国务院关于深化教育改革，全面推进素质教育的决定》中指出：“凡符合国家有关法律法规的办学形式均可大胆试验。”这些规定的出台，为进一步下放权力、鼓励高校自主办学、在竞争中提高教育服务的意识和水平、形成不同办学风格与特色、探索多种人才培养模式提供了外部机会。
第二，招生规模不断扩大。由于经济的稳步、快速发展需要越来越多的高层次人才，国家连续几年大幅度扩大高校招生规模。截至2002年秋季，全国各类高等学校在校生已达1600万人，比1998年翻了一番多。高等教育毛入学率由1998年的9.8％提高到15％，历史性地跨入国际公认的高等教育大众化发展阶段。按照国家要求和专家预计，到2020年，我国高等教育的入学率要达到30～35％，整个高等教育行业正进入宽带高速时期。这对地方高校趁势发展提供了巨大的空间，为高校进一步地实现战略规划带来了前所未有的机遇。
第三，高校资金投入多元化。《教育法》明确规定，国家建立以财政拨款为主，其他多种渠道筹措教育经费为辅的体制。全国各级财政支出总额中教育经费所占比例应当随着国民经济的发展逐步提高。随着我国社会主义市场经济的发展，高等学校已由过去计划经济的办学模式向市场经济的办学模式转变，形成了多渠道筹措教育经费的格局。老百姓对高等教育的需求不断上升，人民生活水平的提高使老百姓更加关注并投资教育，尤其是高等教育，地方高校将从中获得巨大的份额作为发展资金。
2，外部威胁
首先，高校所面临的竞争日益加剧。一方面是来自各高校之间的竞争。为了吸引学生和家长的注意，为了能获得国家的肯定从而获得更多的教育资源投入，各高校不断努力去改善办学条件、提升学科层次、更新教学理念、增强服务意识，甚至像企业一样在学生报考期间到各生源地去推销自己。而各高等学校的战略发展又具有高度的趋同性，这就使得高校间的竞争进一步加剧。另一方面是来自虚拟大学与现实大学的竞争。随着信息技术的发展及国际互联网的运用，远程教学得到发展，一些虚拟大学蜂拥而起。这些大学在办学形式上不受地域、时间和空间的限制，也突破了传统学校中招生数额、学习年限等的局限，使学习的自由度大大提高，这对现实大学无疑是一种剧烈的冲击。除此之外，成人教育、继续教育等替代者也加入了高等学校生源的竞争，因此高校所面临的竞争将异常激烈。
其次，高校所面对的社会需求日益多样化。以市场需要为教学导向，以学生需求为教学目标这样的教学理念已经被讨论了多次，高校到底是应该立足基础教育培养学生能力，还是应该为适应市场需求不断地调整教学计划一直是高等教育的一个焦点论题。现阶段由于高校扩招，每年有数以百万计的毕业生大量地涌入人才市场，可供挑选的人才远远超出了各用人单位的招聘计划，于是录用门槛不断提高，盲目追求高学历及人才浪费现象屡见不鲜。2010年，全国普通高校毕业生总数达611万人。截至7月1日统计，已有415万高校毕业生落实去向，与2009年同期相比，就业人数增加了44万人，高校毕业生就业率达到68％。但余下的200万人又如何安排，每年积累下来的上百万人又该怎样安置?大学生是高校提供给社会的制成品，大学生滞销了，当然所有的矛头都指向了高校。多样化的需求，多方面的压力使得学校面临的外部威胁越来越严重。大学要想引领社会的进步，必须走在社会发展的前端，必须从战略的角度考虑自身在未来社会中所处的地位及其所发挥的作用。
三、基于SWOT分析的高校发展战略选择
SWOT分析属于对高校发展情况的宏观性把握，由于各地情况不同，所产生的发展对策也各自不同，在图表中已经就各项象限内的学校发展对策进行了部分阐述，但毕竟篇幅有限且各地特殊情况又无法全部囊括，因此本文将以对策拟定思路代替提出具体对策，以战略的制定代替战术的应用。第一种战略是多元化增长战略。此战略适用于处于SO象限内的高等学校，旨在充分发挥自身优势，抓住外部机遇。主要体现在对于资源的猎取、人才的引进以及招生方式、培养目标、办学方式、学科类型等方面都要有多样化创新性思想。第二种战略是差异化竞争战略。此战略适用于ST象限内的高校，旨在对现有资源进行有效的整合，着力提升竞争力，展现出与其他高校不同、具有独特个性、其他高校短期内不易模仿和超越的办学特色。正像美国斯坦福大学校长卡斯帕尔所说：“在一所超负荷的大学中，一种追求卓越的文化是不可能发展起来的。”斯坦福大学就是充分利用自身优势，积极与工业界合作，坚持学术顶尖标准，从而使自己跻身于世界一流大学的行列。第三种战略是低成本成长战略。此战略适用于WO象限内的高校，旨在降低办学成本，抓住有限机遇以扭转自身劣势。低成本战略主要体现在资金的合理利用及高校内部管理的协调发展上，资金合理利用就要求提早建立科学的预算、结算、财务审计监督体系，在财务管理上实行统一管理、精细管理，不断优化资源配置、调整资源流向，充分利用现有资金完成战略目标。提倡在高校内部建立完善的协调沟通机制，重大决议须交由教职工代表大会进行联合审议通过，同时建立严格的战略执行监督机制，成立由多方利益相关者构成的监督小组，对战略规划展开的整个过程实行监督，以保证管理效率的切实提高。第四种是适应性收缩战略。此战略适用于WT象限内的高校，旨在抵御外部威胁，维持自身生存，赢得调整时间，以等待机遇到来。适应性收缩战略首先体现在高校战略规划而全面收缩，教育资金使用上要求精简投资项目，对于投资大、周期长、见效慢的项目进行重新评估。在人力资源管理上，要求对内部各工作岗位及人员进行重新评估，精简机构，减员增效。在学科建设上，对各学科进行重新评估，对弱势学科采取取消或隔年招生等办法，以保证优势学科建设力度。另外，还需强调的是，适应性收缩战略并不提倡无限制性的收缩，高校部分方面的收缩属于战略性收缩，就像我们通常所说“收回的拳头更有打击力”。因此高校收缩战略并不能削弱高校自身的优势项目，反而是要集中有限资源维持自身优势，在激烈的竞争中获得宝贵的调整时间，等待机遇到来。
