新风险框架下解读跨国公司的失败

摘要：风险管理对于现代企业并不是一个陌生的话题，尤其是对于全球化大背景下的跨国企业。跨国公司所面临的竞争环境在不断地多元化、国际化，自身经营的不确定性也在不断增长。我们看到，随着越来越多的中国企业“走出去”，还有外国企业进入中国市场，跨国企业失败的案例不在少数。因此对跨国企业进行风险管理研究，具有极大的现实意义与借鉴意义。那么跨国企业到底需要一种什么样的风险管理呢？本文将从罗伯特·卡普兰提出的风险管理新框架着手，探讨跨国企业的失败原因，分析跨国企业应该具备的风险管理特质。

关键词：跨国公司 风险管理 可预防风险 战略风险 外部风险

一、卡普兰的新风险框架

（一）风险类型

第一种：可预防风险，这种风险对组织来说，对品牌伤害非常大，但是这些是可以预防的风险，也是我们应该避免的风险，譬如运营风险，法律中的合规性风险，管理者的未授权、不道德行为等。

第二种：战略风险。它并非公司所固有，而是伴随着公司的战略决策而产生。不同的企业战略会带来不同的战略风险，而如何管理这些风险又是获取高收益的关键驱动因素，也就是我们常说的“高风险高收益”。规则导向模型无法管理战略风险，风险管理体系才能有效防止风险的实现和提高公司承受风险的能力。

第三种：外部风险。它来源自于外部的不确定、不可控的事件，不能为企业所控制或影响，譬如自然灾害，政治事件，宏观经济政策的转变等。卡普兰将这些外部风险分类，如产生直接影响的自然经济灾害、产生长期影响的地缘政治与环境变化、产生中期影响的竞争风险。

（二）风险管理的重要性

风险难以进行管理，很大一部分原因，就是构成企业主体的单位——人的认知上的偏见。认知偏见（confirmation bias），人们往往对于风险估计的准确信过分自信，而评估结果却范围太窄。人们更乐于接受对自己有利的信息，升级错误的承诺（escalate commitment）。譬如很多管理者的“拍脑袋决策”，导致投资完全不符合现实情况，带来资源的浪费与战略经营上的失败。组织上的偏见，也影响了人们处理风险的能力。尤其体现在有独断的管理者领导的，组织讨论（groupthinking）中。

个人和组织的偏见共同导致了威胁被忽视（normalization of deviance）。有效的风险管理就必须中和这些偏见。而这一过程并非可以自然地完成，而是充满了冲突、碰撞，是非人性的痛苦的过程（Risk management is painful—not a natural act for humans to perform）。也只有这样，管理层在做决策时才会系统的考虑到多方面的风险，尽可能的减少偏见，而这是规则与合规所无法做到的。譬如JPL公司，尽管项目工程师都是来自世界各地的精英，但依然要对他们的作品进行客观切实的评估，因而成立了风险评审机构，由独立的技术专家组成，评审人员和工程师在会议上就项目风险一级财务预算产生激烈的风险讨论，让产品工程师们得以从另一个角度看待自己的成果，有效地防止过高承诺带来的不可承受的风险。

（三）风险管理策略

对于当下大多数企业以来并且十分流行的基于规则的管理模式，卡普兰认为，仅仅通过规则导向的控制模型也许可以管理第一种风险，但是对于第二三种风险，就需要风险管理“量体裁衣”，仅仅合规是不够的。但是人们总是存有偏见，缺乏风险管理意识，往往“事发”却为时已晚，譬如英国石油公司在墨西哥湾的错误战略，因为缺乏风险管理带来灾难性的后果。因此卡普兰教授对此提出了自己的见解。

可预防风险是从组织内部产生的风险，是企业可以施加影响与控制的，因此对于这种风险如果采取风险承担的方法，那么会产生较高的成本。因此较好的方法是主动预防，通过内部监控程序、内部审计、规章制度等引导规范人们的行为，也就是企业所熟悉的管理方式——规则合规的管理方法。同时，由于企业无法预测到企业员工所遇到的每一种情况和环境，就需要一种精神上的约束。这种精神上的约束是由企业的指导原则、宗旨、价值观、企业文化所组成的，能够更好地激励、凝聚员工，对整个企业起到导向作用。

战略风险和外部风险的管理方法则与上面一种大相径庭。

对于战略风险，卡普兰在过去十年里的实验中发现，针对每一种公司所要采取的策略也是不同的，他大致把这些途径划为三类：独立的技术专家，促进者，和嵌入式专家。尽管这三种方法的结构和管理角色不同，但是它们的共同点，就是需要员工学会质疑现有的假设，公开讨论风险信息，找到最有效益的方式来减少风险发生的可能性以及有成本效益地减少风险影响。同时为了避免管理者将战略风险意义划分致使风险讨论失去了其整合性，企业管理者还应该采取使用事项卡来评估风险，风险报告卡来总结并监控风险管理过程。企业的战略制定必须经过精心讨论，将风险结果的范围与损失变化率考虑在内。对于第二种风险，其实是鼓励企业继续去冒这些风险，因为风险管理不是叫大家规避风险，风险管理是发现风险，进而找到方法实行可控的管理。“风险管理的角色不在于识别出这些风险之后完全消除它们，而是在于如何管理风险，使得企业为了执行战略能够承担和管理相关风险，同时获得超额的回报率。”（2012，卡普兰）。

对于外部风险，因为其不可控性，企业应该主要集中在识别风险和减轻风险伤害上。当外部风险迫在眉睫时，企业可以同时和战略风险一起解决，但是大多数情况下，外部风险的发生几率较小并且难以用常规的管理方法及时察觉，因此卡普兰将这些外部风险分类，如产生直接影响的自然经济灾害、产生长期影响的地缘政治与环境变化、产生中期影响的竞争风险。对待这些外部风险，卡普兰采用的是分析方法，比如尾部风险测试，情景分析法，军事演习法。在这些策略中，尽管企业无法减少风险发生的可能性，但是将这些极端的风险情况考虑在内，却能有效减少其灾难性的后果。当然，企业也可以采取风险减少的方法，比如购买保险、金融衍生品、投资组合降低非系统风险等等。

卡普兰为我们构建了一个大致的风险管理框架，从三种风险，相应的风险管理目标，控制模型，风险管理职能机构的角色，到风险管理机构与整个企业单元的关系。

但是我们必须认识到，风险管理只是企业内部管理的一部分，但并不代表风险管理能为企业屏蔽一切风险的侵扰。（2013，戴文涛）如果能够在风险管理这一关就很好的消除可预防风险，并尽量减少战略风险、外部风险，在获得高收益的同时把风险降低控制在企业的承受范围之内，那么即使发生了战略上的失败，也很好地控制事态，减小不利影响，不会给企业带来灾难性的后果。

二、跨国企业的三种风险——以eBay公司在华失败为例

（一）eBay失败案例分析

从亚马逊、eBay，到google在中国的失败，其实都绕不开一点，就是对于本土化做的不到位。他们大多满带投资与信心进入中国市场，却满载遗憾与不解而归。

以美国的电子商务巨头eBay为例。eBay 公司成立于1995 年9 月，目前是全球最大的网络交易平台之一，为个人用户和企业用户提供国际化的网络交易平台。eBay.com 是一个基于互联网的社区，买家和卖家在一起浏览、买卖商品，eBay 交易平台完全自动化，按照类别提供拍卖服务，让卖家罗列出售的东西，买家对感兴趣的东西提出报价。它采取的商业模式是C2C模式（客户对客户模式）。eBay成立以来，不断扩张，已经在澳洲、亚洲、欧洲等很多国家开设了eBay站点，是世界上最大的拍卖网站。

eBay首先是2003年在中国收购了易趣，而易趣是邵亦波在中国对eBay模式的完全复制，其商业模式到规则几乎没有做针对中国市场和用户习惯的修改。但是这个时候eBay依然是占据了中国90%的市场的，但是C2C市场的表现并不是很好，相对于它的投资来说，收益与成本不成正比。在这段经营过程中，eBay的战略目标一直是定位在白领阶层，无论是优美简洁的网页设计，还是网站里国际化的商业大牌。并且在领导人的选择上，委派了一个德国经理和美国首席技术官，大小凡事必须向美国总部报告。随后中国的淘宝异军突起，强调增量市场，其人性化的解决沟通问题的淘宝旺旺和解决支付信用问题的支付宝迅速为它赢得了消费市场。并且淘宝的卖家免费登陆策略也很快把eBay逼到了墙角。然而eBay的对策却仅仅是一个月免费登陆三件商品的降价政策，这让人看清，eBay这个电子商务巨头不会，或者说不愿在中国市场上做出太大改变。很快，2006年eBay就撤出了中国市场，尽管它在美国市场表现多么令人惊叹，但是依然无法改变在中国的败北的事实。

美国企业所面对的，其实也是大多数跨国企业都会面对的，是坚守自己的核心竞争力，还是为了短期利益进行本土化？eBay最后选择了自己在美国建立的商业理念，并且试图用这种理念改变中国市场，因此他们输了。他们不愿意融入本土化的游戏规则，而是坚持在市场上推行自己的文化风格，认为自己的一套四海皆准，这不仅仅是eBay，也是很多以强势文化著称的美国企业失败的关键。

著名的文化维度理论的提出者霍夫斯泰德就曾在他的著作里提到：“这个世界上没有普世的管理理论。美国的的管理理论并不是放之四海皆准的。每个国家的文化都不尽相同，如何能够期盼用统一的管理理论来套用呢？”他证实了不同民族的文化之间存在差异性，这种差异性根治在人们头脑中，公司内文化差异越大，产生文化冲突与困惑的可能性和强度越大，一个国家的管理原则与方式是建立在其文化基础上的，只有透过文化的差异性观察不同国家的管理方式的差异性，才能提升跨文化管理活动的目标性及有效性。

本土化其实也就是价值文化冲突的一种消解与融合。文化的差异主要作用于人的价值观念上，而价值观念的差异又体现在其行为举止上。跨国公司中，员工具有不同文化背景，其战略的实施也是面向全球，服务对象的扩大更表现在消费者的文化差异上。跨国公司的其他风险譬如汇率风险、法律风险都可以通过金融工具规章制度等加以防范与控制，是相对客观的风险，但是来源于人的主观上的因素确实难以掌控的。

这其实也是跨国公司与本地经营的企业最大的不同。这种文化差异作用于不同的环节和层面，就会带来不同的风险。如果是现有的企业规章制度，工作流程，那么这会产生可预防风险。如果是企业里的管理人员以及员工，往往又会涉及战略的制定与执行，产生相应的战略风险，一旦不能对这些文化风险因素加以利用，进行融合与创新使其转化成正面影响的话，它就会变成一种负影响，小则是管理成本的增加，大则是战略决策的失败甚至是国际经营的失败。

在eBay身上，首先其复杂的工作流程与决策过程就不适合中国这个庞大而多变的市场。并且企业文化价值观不够“接地气”，也无法在约束员工行为、实现公司理念上起到多大作用。可预防风险的识别与消灭做得并不好，无法带来任何战略上的收益同时，很容易转变成战略风险。因此战略制定上出现问题也有因可究。在公司管理层上，中国市场管理层与美国总部产生了很大分歧，总部在股东和董事会成员的压力下在乎报表上的数字，希望象在美国那样迅速看到结果。而他们不了解中国的关系，在中国因为要与政府打交道，要解决版权问题，还要寻找当地的管理人才，所以常常需要更长的时间才能看到结果。这让eBay在战略的制定上产生了极大的分歧，致使企业的战略目标严重偏离公司的实际运营情况。

除了本土化这一点，我们还可以看到，eBay在选择并购对象时，也没有做好充足的事前准备。被收购前的易趣不仅是接受了大笔的资金投入，而且在几乎没有竞争对手的情况下占据了中国90%的市场，但是他在中国C2C市场上的增幅只有30%，并且增速逐年放缓。尽管易趣也许是eBay在中国唯一的选择，但是易趣的模式和eBay如此相近，理应得到即将跨入中国市场的eBay战略制定者地主义并对此做出反应，但是eBay却固守自己的理念，仅仅在有限市场上满足于做老大。如果eBay能够对中国市场做好市场调研、需求分析，充分了解中国市场的法律文化环境，就应该认识到，这与他们现有的企业文化与价值观有着极大的不同，需要做出相应的调整。

并且eBay在处理外部风险上也存在一定的问题。他们进入市场之前并没有出现淘宝，但是面对淘宝等后来居上的强大的本地竞争者，eBay却无法做出迅速正确的回击，甚至一错到底。

可以说，整个过程eBay都没有做好风险管理的工作，导致最后风险越酿越大，直到eBay不得不退出中国市场。

（二）跨国企业对策分析

针对跨国企业，首先要做好市场调查和可行性研究。

跨国公司在进行战略时，不仅仅是跨越地理上的国界，还要经历政治、经济、文化大环境上的转变，更勿论跨行业扩张时业务领域的跨越。这就需要企业做好事前的准备工作，包括必要的市场调查，战略的可行性研究等等。为了减少融入新环境的麻烦，许多企业都会采取并购这一便利的方式，能够快速进入该国市场，还能够通过整合当地企业资源，迅速实现本土化管理来减少成本提高效率。但是，很多企业的并购就如eBay一样，并没有对并购对象进行审慎选择，或者是进行了选择却只是买一个企业，埋没掉它本身的活力，然后将它改造成公司一模一样的复制品。

因此，在前期的准备工作中，要做好战略规划，对于东道国的法律、文化环境、市场需求与准入难度等等除了必要的信息收集以外，还要做好实地调查与可行性研究，并且在进行海外并购是选择对象要谨慎考虑。同时应该根据公司的风险偏好，确定一个适当的风险容忍度，把可预防风险涵盖在内。并且主动在企业宗旨与价值观上进行适当的本土化，根据霍夫斯泰德的理论对企业的战略进行跨文化管理，使企业的理念与文化能够更顺畅地为人所接受与认同，并引导员工的行为，使管理团队更加国际化，这样才能为下一步战略与经营大写更好地基础，将潜在的可预防风险消减。

在战略风险方面，企业无论是制定战略还是对战略目标的转化，都必须做到管理团队对战略目标的各方面风险因素进行了风险讨论，能够一一进行评估与整合，并依据成本效益原则最有效地减少风险的不利影响，获得战略风险上的超额回报率。eBay由于文化差异，其中国团队与外国团队在管理上就存在差异，eBay并没有做出相应的调整，成立独立的风险管理委员会，或者是成立相关临时应急小组，对这种情况进行弥合，并且把数据库搬到海外，在中国区ceo上任命两个台湾人担任中国领导人，并且这二人深具“eBay精神”，与淘宝马云等深喑本土化精神的领导者完全不同，最后导致战略决策与实际情况出现极大偏差。

由于管理者的决策受到偏见的影响，因此文化差异因素要考虑在内，管理者除了具备一定的管理能力专业技能、能够执行总部战略意外，应该具备对当地环境的了解，也可以对其进行培训。

除了在领导人必须精挑细选意外，企业也十分有必要成立相应的风险管理委员会，对于每一个战略决策进行公开激烈讨论。譬如跨国公司Avery Dennison，建立董事会管理下的风险管理组织架构。为了防止内部人控制现象产生，董事会又通过其下设的各专业委员会对企业的重大经营决策，保证其独立性与权威性，风险管理委员会作为企业风险管理的最高审议机构，其主要是确保企业的风险管理战略及风险偏好统一和风险管理的独立性。其次，在风险管理执行层面，实现了风险管理的横向延伸和纵向管理，将风险管理涵盖所有的业务领域，对不同的业务部门实行矩阵式管理，实现对去企业的风险监控，同时，还讲求风险管理效率，在矩阵式管理基础上实现管理过程的扁平化，且其组织成员都是具备相关专业技能的专家。风险管理委员会作为最高的风险管理机构，对企业整体风险进行管理和决策，制定风险管理方正和政策。

在识别与评估风险方面，现有的技术还有：平衡计分卡，公司要按照每个战略目标下的绩效衡量标准和具体指标对业绩进行综合考评，借助平衡计分卡这个衡量工具，公司高管能制定更有效的战略决策，并能根据定量指标评估战略的实施情况；风险地图，基于风险管理信息系统支持上的一种用图形技术表示识别出的风险信息，直观地展现风险的发展趋势，方便风险管理者考虑采取怎样的风险控制措施的操作风险管理工具；用来代表风险领域变化情况并进行定期监控的统计指标KRI。在这些技术的帮助下，管理层能够更加迅速地识别评估风险，尤其是外国市场上的汇率风险、信用风险、法律风险等等。

在对于外部风险的处理上，对于跨国公司，由于其空间上的跨越，这一点的重要性也在提高。在现有的《企业风险管理整合框架》与《企业风险管理应用技术》中针对风险大小的定量、度量提出了多种技术方法：VAR、风险现金流量、风险收益、损失分布、事后检验等概率技术和敏感性分析、情景分析、压力测试等。卡普兰所重点讲到的就是金融行业经常用到的尾部压力测试、情景分析和军事演习。譬如跨国金融企业汇丰铁路公司，在会议日程中还会专门安排时间讨论一个运营或战略“热门话题”，以确保不在本次讨论之列的紧急问题得到解决。

卡普兰还提到，企业应该运用大量分析模型和框架，对企业的内外部情况有个大概的了解譬如迈克尔·波特的价值链分析模型，对市场创建流程、产品和服务的开发、生产和交付流程，以及销售流程中运用的各种能力进行分类。接下来，运用著名的SWOT矩阵，对外部和内部分析所得出的结论进行总结，对有助于或有碍于公司实现其愿景的内外因素进行评估。这样做的目的是要确保公司在战略上利用内部优势寻求外部机遇，同时减小劣势和威胁（即影响战略成功实施的内外因素）的不利影响。

三、结束语

跨国公司的风险管理是一项综合的经济管理活动，对这三种风险的应对措施并不是相互独立的，而必须贯穿企业的所有经营活动，上升到战略的高度。有完善的文化制度体系作为风险管理的屏障，把风险控制在可控范围内，良好的没有偏见的管理团队进行战略决策，独立的风险管理机构对风险进行评估与实时监控，并且对外部风险进行各种分析与影响模拟，尽可能减小外部风险发生时产生的重大影响。

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