军事组织中“领导者信任”问题初探
时间：2021-02-08 08:02:20 来源：达达文档网 本文已影响 人 
［摘要］建立可靠的“领导者信任”对提升军队战斗力起着重要作用。我们从“领导者信任”的概念理清、影响“领导者信任”的因素分析和增强军事组织内部“领导者信任”的行为策略三大方面探讨军事组织中“领导者信任”的建设问题。
［关键词］军事组织；领导者信任；初探
［中图分类号］C933.2［文献标识码］ Ａ ［文章编号］ １００９ — ２２３４（２０１1）０2 — ００5３ — ０３
管理学界曾就组织内部信任关系做过大量调研，发现信任与组织成功（包括利润）之间存在着必然的联系。与西方人喜欢以合同契约建立权利关系不同，东方人更倾向于建立在信任基础上的合作。在军事组织金字塔式的管理体制中，处于各塔层的领导者能否在下属中建立可靠的“领导者信任”对战斗力提升起着关键作用。
一、“领导者信任”的概念厘清
当前，不同研究者对“领导者信任”的概念界定大相径庭。最终，在参考综合大量文献基础上，Rousseau（1998 ）等人将“领导者信任”定义为：由于下属对领导者的目的或行为抱有美好的期望，因而甘愿冒一定风险接受对方的行为，甚至缺点的心理状态。他们还从“领导者信任”形成途径角度，将其进行了分类。
第一类为领导者——下属关系型信任。这种类型的信任主要以领导者——下属关系为出发点，研究在上下级关系当中，下属是怎样理解与领导的关系。此种信任类型的特点在于，下属往往从社会交换的角度理解信任的内涵，他们将二者的关系看作是超越了法规约束的，基于信任、良好愿望、共同愿景之上的互动过程。互相关心、互相欣赏是这种关系的核心。
第二类为基于领导者个性而形成的信任。这种信任类型重点在于下属对领导者个性的认知，以及这种个性是怎样在等级关系中发挥影响作用的。其特点在于，下属不是一味地轻信领导者，而是在对领导者个性特征做出判断，对其工作行为、决策风格等进行预测的基础上，因人而异地赋予不同领导者不同的信任程度、信任策略等。品格高尚、个性健全、工作能力强的领导会赢得更多的下属信任。
这两种类型的“领导者信任”启发我们意识到：军事组织中的领导者要想赢得下属的信任，一方面要表现出信任、关心和欣赏下属的行为，与其建立和谐、互相信赖的关系；另一方面，则要具备值得下属信赖的个性品质，例如正直、坚定、乐观、积极等。当然，要准确地把握住赢得下属信任的脉搏，我们还需要更深入地研究除了领导者本身的特质之外，还有哪些因素影响下属充分地信任领导者。
二、影响“领导者信任”的因素分析
影响“领导者信任”的因素诸多，其中领导风格、组织结构、组织文化、下属归因模式、交往时间和可信行为等尤为重要。
（一）领导风格
美国著名心理学家勒温经过多年实践研究，提出了领导风格理论。他将领导风格分为专制型、民主型和放任型。专制型领导只注重任务的完成和效率的提高，并不关心和体贴下属的利益，因此很难赢得下属的信任。民主型领导注重鼓励和协助下属顺利、圆满地完成任务。在他们的领导下，下属通常怀有较强的工作动力和成就动机，对于领导的信任程度也比较高。放任型领导采取的是无政府主义的管理方式，对工作任务和下属需要都不重视，也无法获得下属的信任。
但是，在现实的军队管理中，很少有极端的管理者，往往是这三种领导风格的融合。在分析哪种领导风格更有效时，包括勒温在内的很多研究者发现，民主型领导风格不一定带来更好的绩效。领导者要了解不同领导风格的利与弊，扬长避短。
（二）组织结构
研究发现，组织结构对下属的行为有着深刻的影响。理论界，比较具有代表性的Robbins认为一般组织在进行组织结构设计时，必须考虑六个关键因素，即工作专业化、部门化、命令链、控制幅度、集权／分权、正式化。在这六个组织结构要素中，组织集权程度和正式化程度对组织内部信任的关系比较密切。
集权是指决策权在组织系统中较高层次上一定程度的集中。分权是指决策权在组织系统中较低层次上一定程度的分散。在组织管理中，集权和分权是相对的。绝对的集权或绝对的分权是不可能的。在一些组织中，管理者为了方便统一指挥。往往喜欢采用集权的方式，这种方式在能力信任、内部信息传递以及发挥下属主动性方面会损伤下属对领导的信任。
组织正式化主要体现在依法行事和建立组织内部书面档案方面。正式化会使下属能够预期在特定条件下的行为，对于下属与领导信任关系的建立有着积极的影响。组织正式化程度高，下属对于未来持有相对稳定的预期，会减少下属的工作压力，增加组织融洽度，提高组织内部信任。不过，正式化程度也会对下属与领导间信任关系产生负面影响，例如正式化可能影响下属的创新性，从而使得有创新精神的下属感到压抑。但是，正式化对于组织和下属都是必要的，尽管有一些负面影响，但是对于下属与领导间信任关系的建立具有积极影响。
军队作为国家的武装集团，在组织集权程度和组织正式化程度方面具有非常大的优势。军队管理者要拿捏好集权和分权的尺寸，既要充分信赖下属的品质和能力，予以放权，调动下属的工作积极性，提高战斗力，又要懂得坚守统一指挥的最高宗旨，督导下属做到“一切行动听指挥”。同时，军队领导还要懂得合理运用军队组织正式化的工作程序、仪式、条规等来满足下属的心理预期，督导下属的行为规范，赢得他们的信任。
（三）组织文化
组织文化是另一个影响“领导者信任”的重要因素。组织文化是指在一定社会文化环境影响下，经过组织管理者长期倡导和下属长期实践所形成的，为组织绝大多数成员所认可的文化观念和历史传统。管理者对于组织文化的形成有着举足轻重的作用，它是管理者个人信念、价值观在组织中的体现。组织文化的特点在于它无形地影响着组织内部发生的每一件事情，是一种无形生产力，对于下属与管理者间的信任关系有着积极的正面影响。例如：部队基层管理者建立的信任型组织文化可以为士兵提供自由的空间，增强士兵的自我控制感，有助于建立内部友好、互动的关系。提高军事组织内部的“领导者信任”就要营造和谐的组织文化，主要体现领导对下属的体贴和关怀，使得下属获得情感支持，获得心理和精神上的支持和肯定。
（四）下属归因模式
２０世纪九十年代中叶，研究者发现，仅仅依靠改善领导者的行为来改善领导与下属间的信任关系是远远不够的。下属作为信任的主体，在这一关系中发挥着举足轻重的作用。因此，有学者提出了“领导者信任”的归因理论。该理论认为，在面对具体的工作事件时，下属往往对事件发生的原因、领导者应担负的责任，以及这个事件所反映出的领导者的可信度做出推断，这些归因和推断在领导行为和行为结果之间起到重要的调节作用。在归因过程中，对责任的归因是核心内容。特别是在面对负性事件时，下属对领导者的行为进行的内归因，会将责任归罪于领导，对领导者的能力水平产生怀疑，破坏领导与下属之间的信任关系。为解决这一问题，有学者提出，领导者可以通过实施“管理者可信行为”影响下属的归因。开放性的交流和对下属表示关怀与归因相关最大，即在面对负性情境时，如果管理者能与下属真诚交流，对他们的切身利益表示关怀，下属就会较少地将责任归罪于管理者，对“领导者信任”的破坏也相对较小。
此外，军事组织中的其它管理策略也是影响下属归因的重要因素，它包括均等的关怀、公平地听取意见、以事实为依据进行判断等。军队的评功评奖方式方法及其实施过程越公平，下属就越倾向于把领导的行为归因于良好的目的。当评功评奖等奖惩措施被下属认为是不公平的，下属就倾向于将领导行为与其个人偏好联系在一起。也就是说公平的奖惩政策是对领导公平行为的潜在解释，它可以使下属对领导的个性做出较高的评价，对领导应负的责任进行较少的归因。
（五）交往时间
个体间交往时间的长短也会影响信任程度。由于了解和熟悉程度的不同，经过长期交往而建立的关系要比短时间建立的关系更加持久。有学者研究提出，较高的信任水平要通过长期的人际互动来获得。下属与领导建立信任关系也需要经过长时间的交往与共事，在下属对领导的个性特征有更深层次的了解，并将二者的关系进行积极归因之后才能形成信任。
（六）可信行为
在影响“领导者信任”的众多因素中，领导者的行为是较重要的因素之一。领导者应表现出什么行为，应通过什么途径表现这些行为，是众多研究者关心的焦点。因此，许多研究者提出了“领导者信任”的领导行为理论。该理论认为，在社会交换过程中，领导者可以通过一些特殊的行为表现与下属建立信任。有学者提出“管理者可信行为”的概念，包括行为一贯性、正直、权利的分散、开放性交流、对下属表示关怀五个维度。他们认为，如果领导者能从这五个方面调整自己的行为，就可以更多地赢得下属的信任。这一概念的提出为领导行为理论的具体操作指明了方向。
三、增强军事组织内部“领导者信任”的行为策略
理论界探索出很多增强组织内部“领导者信任”具体策略，我们不再赘述。
下面，我们主要探讨一些可操作性比较强的具体化的行为策略。
（一）丢掉“请信任我”的口号
信任是自然形成的。信誓旦旦的表白只有适得其反。不信任关系的形成必有起因。简单的“请信任我”根本不具说服力，甚至会引起下属的反感。领导者将“请信任我”挂在嘴边，就等于将信任作为责任强加于人，言外之意是“如果不信任我，就说明你这人什么地方有问题。”事实是：如果有人请我们信任他而我们做不到时，经常会感到歉疚和羞愧。如果我们无法信任他人，那么就会受到含蓄的埋怨，会被认为是待人不公。某些领导为了平息众议会说：“目前我暂时不能多说些什么，我只能请求大家信任我！”这种借口很常见，如此就可以不必多费口舌来解释自己的行为，不需要再多做申辩。实际上，谈论信任并不能真正建立起信任。相反，当人们将信任挂在嘴边时，信任早就不存在了。当不刻意追求信任的时，信任则早就扎根。
（二）行为直率
领导可以常常反问自己“我的行为具有预见性吗？”如果行为反复无常，让人迷惑，那就很难得到下属的信任。“今天这样，明天那样”的行为方式对于要求稳定的信任关系是致命的。领导必须让下属能够相信你在特定情况下会做出特定的行为。信任度较高的领导几乎都是行为直率而目标明确的。直率而目标明确的行为是赢得信任的必要条件。始终如一的行为方式有利于维持信任，但要创立信任，光靠这一点还是不够的。
（三）承认错误
作为领导还要展示自己的弱点，承认错误。如果领导掩饰自己的弱点，却指责下属的错误，就无法建立信任。很多领导都知晓承认错误的益处。但真正正视自己的弱点并非易事。很多领导常用“我也只是个人！”，借口人无完人给自己找托词，或者被迫承认“我也会犯错误！”。但是，这会让下属感觉领导不够坦诚。其实，在领导过程中承认错误并不会造成不良影响。很多领导担心承认错误会有损自己的权威。其实，在军队金字塔式的等级制度下，承认错误和公开弱点的后果是微不足道的。承认错误并不会让领导更加依赖下属，甚至被他们轻视，只会让下属感受到领导平易近人，与他们同呼吸，共命运。
（四）给予反馈
心理学家威廉姆．吉姆斯曾指出：人的性格中最深层的东西是渴望得到赞赏。在管理过程中，下属首先需要知道领导是否注意到了他们在做些什么，然后要对他们的行为给予反馈——是好的或是坏的。及时地给予下属有效的反馈，一方面可以促进他们的成长和工作任务的完成，更重要的是向他们传递了一个信息——领导在关注他，并愿意协助他成长。这样，下属才会在受到赞赏或批评时，欣然接受。
有效的反馈需要满足两个条件：反馈的信息必须是让对方易于采取行动的；给予者和接受者之间的信任的关系是可以继续或者有所促进的。
给予反馈时，可遵循下列规则：私下给予反馈，尤其是负面反馈更要如此。及时反馈。如果领导发现下属在做无用功，不要等他们不断重复错误之后才告之，尽量越早越好。
（五）不断学习
没有学习，就没有能力；没有能力，就没有信任。没有下属会信任能力匮乏的领导。所以对学习的认同——你所学到的和教给他人的——是建立高度的“领导者信任”的关键。
学习要经历三个阶段。一开始，并不知道自己需要学习，学习什么。可能有些事情做得不是很好，但是并没有发觉。这个阶段叫做“无意识的无技能”状态。接着可能由于某些失误使你发觉自己的不足。这个阶段叫做“有意识的无技能”状态。接下来，你就会进行有针对性的学习并学到了一些技能，进入“有意识的有技能”状态。
首先，发掘学习需求。了解所在组织的目标和价值观，必须完成的任务。完成这项任务需要的具体资源。你需要哪些技能和知识？为了让下属信任你，你需要了解他们关心哪些东西？什么技能会帮助你发现他们的兴趣？你需要作哪些决策？哪些技能和知识可以帮助你进行决策？等等。
其次，寻找合适的学习途径。比如，经常参加部队组织的岗位培训、讲座、轮岗、参观等。更常用的方法则是自主学习。自主学习并非我们常理解的简单地看看书。自主学习是一种比较系统的方法。自主学习的主要途径是：书籍和杂志；录音带加辅导材料；录像带加辅导材料；以网络为媒介的远程培训等。
（六）信守承诺
要让别人信赖，最起码应该遵守诺言——做你许诺过的事。遵守诺言绝非易事。最近英国电信所做的调查发现，每五个雇员中只有一人相信经理会兑现诺言。违背诺言的后果不仅仅是降低信任程度，而是完全失去信任。如果说违背诺言是一种迅速破坏信任的方法，那么信守诺言则可以迅速地建立信任。
如何做到信守承诺呢？首先，要了解自己的能力。在承担一项任务或某对下属做出承诺之前，需要评估一下自己的能力，问问“我有能力完成吗？”有时虽然有能力，但是不一定有时间。所以，还要问问自己“我能在限定的时间内完成吗？”。其次，做个时间日志。最后，使承诺具体化。具体化承诺，要分清事情的轻重缓急。通常，工作中的事务一般分为紧急并且重要、重要但不紧急、紧急但不重要、不紧急也不重要的。实际处理中，应该优先完成前两种，即重要的事情。特别要强调的是，要抵制住诱惑，不要把第二中重要但不紧急的事情放在后面去做。做完前两种之后，再去处理紧急但不重要的事情。这样，最起码，在时间和精力上保证能够兑现诺言。
信任是一种无形的力量，但它却能产生一种巨大的驱动力。在军队管理实践中，领导与下属之间要建立互相信任的关系不是三言两语即可明了的事情。本文只是提供一个思考和行动的方向，以期带来些许启发。
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〔责任编辑：李允光〕
