房企多元转型为何如此之难
时间：2020-08-08 03:59:04 来源：达达文档网 本文已影响 人 
闫文娟
摘要：行业步入平稳发展期已是不可改变的事实，尤其房企冲入千亿阵营之后，如何继续保持高速增长是不得不面对的问题。与其被地产单个业务禁锢，不如尝试多元产业的创新，唯有如此，才有可能在未来行业规模全面下滑之前，先行找到合适的“避难所”。
关键词：结构转型;多元布局;创新
中图分类号：F293
文献标识码：B
文章编号：1001-9138-（ 2020） 07-0010-13
收稿日期：2020-05-21
作者简介：闰文娟，中房案例中心。
今年以来，“世茂房地产”改名为“世茂集团”，“龙光地产”改名为“龙光集团”，“禹洲地产”改名为“禹洲集团”，房企改名潮再次来袭。而改名背后，是房企们“去地产”的多元野心。
多元化到底有多火？2019中国房地产开发企业500强榜单中排名在前30位的房地产企业都在进行多元化布局。
多元化到底有多难？截至目前，一家成功转型的房企都没有。
1房企多元转型的N种姿势
许多人为着万科养猪“笑出猪叫”，殊不知这是一场蓄谋已久的变革。自万科2012年提出“城市配套服务商”的战略转型起，万科就开始走上多元化道路，2018年，万科将该战略再次升级为“城乡建设与生活服务商”，继续深入多元化布局之路。
目前，万科旗下已有印力、物流、长租公寓、冰雪、海外、梅沙教育、企业服务、食品8个事业部，在架构上完成了向集食、住、行、养老、旅游等多场景、多年龄段客群的“生活服务”转型。
无独有偶，2019年，新晋行业老大碧桂园提出“为全世界创造美好生活产品的高科技综合性企业”的全新定位，驱动地产、机器人、现代农业“三驾马车”，加速驶入多元布局、协同发展的新赛道。
碧桂园希望“三驾马车”的业务架构独立又互为支撑，形成高技术装备、产业技术升级、日用品产销、科技新城的完整产业链，从而实现与传统地产领域的有机融合和相互推动。
去年TOP30房企均在除住宅領域之外进行了多元业务拓展。多元业务涉及科技、物流、金融、文旅、养老、教育等多个方面，见表1。
在中国房地产市场供需结构发生变化的环境下，中国房地产业正在从扩张式高增长进入到高质量转型发展阶段。过去依靠土地、人口、城市红利实现扩张的时光一去不返。
据了解，2019年全年中国房企销售增速明显放缓。企业盈利逐步见顶，净利润率普遍下滑。在全年偏严的政策调控环境下，房企平均净利润率由2018年的16.73%下滑至2019年的16.39%。
行业步入平稳发展期已是不可改变的事实，尤其房企冲人千亿阵营之后，如何继续保持高速增长是不得不面对的问题。与其被地产单个业务禁锢，不如尝试多元产业的创新，唯有如此，才有可能在未来行业规模全面下滑之前，先行找到合适的“避难所”。
2多元业务收效甚微
虽然房企纷纷喧嚷着多元布局，但赛道转换之路并非一蹴而就，甚至远比地产开发的主营业务更为艰难。
以SOHO中国为例，2012年，彼时的潘石屹依旧风光无限，SOHO中国业绩也持续上扬，当年营业额达153亿元，同比上涨约169%;净利润约为106亿元，同比上涨约172%;核心净利润约为33.4亿元，同比增长约135%，核心净利润率约为22%。
一路向好的背景下，潘石屹却宣布SOHO中国转型，改变以往将开发的办公和商业物业打散销售的商业模式，改为自持经营。在潘石屹看来，在房地产市场大环境变化后，“拿地一销售”的业务模式难以为继，虽然能短期内拿到回笼资金，但在一线城市地价大涨情况下，资金压力只会越来越大。
转型之后，潘石屹上线“移动办公”产品SO-HO3Q，却自此走上业绩下滑的道路。2013年以后，SOHO中国业绩直线下滑，SOHO中国的营收分别为142.6亿元、60.98亿元、9.95亿元、15.77亿元、19.63亿元、17.21亿元。近年来，SOHO中国基本保持每年卖一两栋楼，以此提升利润、回款，并起到美化报表的作用。
去年10月底，有消息称，潘石屹计划将SOHO中国核心资产“八大金刚”全部出售。今年2月，黑石与SOHO中国展开排他性谈判，提出以每股6元的价格将SOHO中国私有化。曾经的地产巨舰终究被卷入历史。
有着雄厚资金实力的龙头房企碧桂园、万科、恒大也纷纷表示转型的不易。
郁亮曾大呼“多元化之路十年都不够”;许老板在谈及公司涉足的新能源汽车业务时也表示，“我们造车要技术没技术，要团队没团队，是一穷二白一无所有”。杨国强坦言“现在自己搞得像机器人”。
从多元化的业绩来看，只有物业管理领域给房企带来的业绩贡献在不断增加。像长租公寓、文旅等“风口业务”的布局，目前仍处在摸索阶段。而部分房企进军的一些全新领域，如新能源、教育、医疗等，更是未知之数。
3房企多元转型的出路
对房企而言，为何多元转型如此之难？笔者认为主要有两方面原因。
首先，房企转型是需要不断试错的长期过程。
以恒大为例，其在转型路上也走过很多弯路，比如恒大冰泉、粮油等最终都在市场折戟，但也正因为这些试错，让许老板知道什么才是最适合恒大基因的，最终他将重点目标锁定在新能源汽车上，而这次押宝是否能够压得准，我们尚不得而知，但可以肯定的是，恒大在多元探路中正走得更加坚定而有力。
其次，转型需要在新老业务之间进行平衡。
有房企会将太多的希望寄托于新业务上，殊不知新业务往往需要大量的前期投入和技术支持，所以在很长一段时间内都需要依靠传统业务来输血。相比而言，房地产业的运营模式比较单一，而新业务需要一定基础和相关经验，这个矛盾也是房企转型面临的难解困境之一。
针对这些问题，房企应该如何破局，笔者给出如下三个建议。
第一，转型非转行，要充分发挥自身优势。
每每提到转型，许多企业就会考虑去跨界，但转型并非转行，并非意味着房企就要脱离原有的地产业务，事实上，房企可以在地产业务基础上进行拓展。比如万科、龙湖、旭辉等房企利用自身开发商的优势做起长租公寓;融创利用收并购的优势布局旅游、酒店等领域;绿城则将其物业以及代建优势发挥得淋漓尽致。
当然，也有房企比如恒大、碧桂园选择在跨界领域进行转型。主要原因在于这两家大体量房企的土地范围主要集中在三四线城市，而随着中国都市圈的建立以及城镇化发展的成熟，广泛布局三四线城市的优势或会受到影响，与其坐等，不如选择以跨界的方式进行转型。
从另一个方面而言，恒大与碧桂园一向都是大开大合式的行事风格，在地产产业链上转型满足不了其野心和抱负，加之它们确实拥有足夠的财力资源支撑，所以跨界转型也无可厚非了。
但每家企业的基因都不相同，盲目照搬某家房企的转型路径并不可取。对房企而言，是在地产产业链上转型还是进行跨界转型，仍需根据企业的实际情况而定。毕竟每家企业，都是不一样的烟火。
第二，夯实主业，合理控制负债率。
历史告诉我们，房企摒弃主业进行转型成功的几率几乎为零。所以无论房企的战略转型方向是什么，依旧要坚守主业，保证主业稳固并持续发展。
发展多元业务前期往往需要先行投入大量资金，而这部分资金在短期内是看不到收益的，所以就需要特别提起企业管理者设置一条红线，一旦越线就要加以制止。
要重点关注两点：一是资本开支是否与公司当前的盈利能力和融资能力相匹配，是否有过度负债的嫌疑;另一方面多元化投资项目是否能产生预期中的投资回报。好的多元化项目两者缺一不可。
第三，广招贤才，新团队就要用新人。
有些企业在进行多元转型时往往会派遣传统业务的相关团队去处理新业务，但其实上，这其中有很大的风险。旭辉集团董事长林中曾在易居沃顿的课程中表示，千万不要用做开发的团队去做长租公寓，因为开发和租赁的逻辑不同，开发团队的管理往往偏粗糙，但对租赁而言，盈利空间有限，其管理甚至要精细到1块钱。
长租公寓况且如此，其它领域更是与传统开发有着相当大的差别。所以房企切勿存在“差不多”的心态，认为只要把原有的优秀团队搬过去即可。相反，转型是重新学习的开始，任何一个新领域都势必有新的生存规则，故而虚心研究这些规则并适应这些规则，方能最终在新领域内打出一片新天地。
