释放个人活力，启动创新环境的机制
时间：2021-02-09 07:59:10 来源：达达文档网 本文已影响 人 
编者的话： 新年伊始，《管理培训专栏》与您一路走来，承蒙读者厚爱。本栏目无论理念与文章均离不开“人”字——对人的关注、人的开发、人的尊重。在2007年第一期，特选北京市管理科学院顾问冯仁厚老师的文章《释放个人活力，启动创新环境的机制》一文，与朋友们共同分享。文章从马斯洛 “为什么人们不创新、不革新” 的反思入手，引入企业人文大师陈怡安博士之“环境影响行为”的观点，提出了转变管理理念、营造创新环境的思路，希望引起您更加深入的探索。
“是什么东西激发了创造力？为什么不是人人都有那么强的创造力？”——在寻求创新与经营加速的企业中，常被问到这两个问题。然而，提出“心理需求层级论”的心理学家马斯洛却在一次三个月的暑假工厂参访中反思：“「为什么人们不创新、不革新？在当前环境下人们为什么不创新、不革新？”
如果身处炎夏酷热、空气污浊、环境脏乱、事情庞杂、让人喘不过气又耗损精神的环境下，不论给你多么激励人心的演讲，都很难让你士气高昂，精力充沛。“环境影响行为”——企业人文大师陈怡安博士这样认为。而大部分公司需要的开创精神和创造力其实都已在组织里存在，只不过是被内部压抑的气氛给阻塞或减弱罢了。所以，在建造经营加速机制时需要反思的问题是：现在的环境给人们什么样的限制？什么因素限制了经营的速度？ChristopherBartlett 与SumantraGhoshal在《以人为本的企业》一书中指出了四个限制经营速度的环境因素。
第一是“顺从”。快速扩展到新兴事业或新市场的企业会感受到让员工遵守一致做法与共同政策的急迫性，尤其在采取军事化管理模式的企业中是最常见的。因严紧的结构而导致了管理者与员工的正式关系。但当主管的权威不容挑战，员工对上面的命令或政策不能讨论或提出自己看法时，企业很难在问题萌芽的初期就发觉警讯，无法在问题恶化成灾难前予以化解。因为在反对意见受到权威和命令压制的文化中，高层主管根本接触不到日常的营运状况。
第二是“控制”。大规模营运的特性及快速有效率的基础就是控制。传统层级组织是以根深蒂固的管理原则为主体的控制，在事业部门组织结构出现后更大大加强其作用。这样的管理体系在资金与资源调配上相当有效，也可推动绩效表现。但当目标设定与预算分配变成各部门间的相互对抗时，会导致人际关系恶化，“山头主义”开始出现。当总部以监督之名对第一线进行干预，第一线人员就变得不求进取，也不愿承担风险。
第三是“契约”。一切以契约为准的原则是目前大多企业与社会大众的期待，因为契约关系可以理清彼此的期望，让双方关系变得稳定，且有法律作基础保障。一是以员工分红为诱因的薪资报酬制度，加强了劳资关系中的金钱挂帅观念；另一是组织变革产生的大量裁员计划突显了随时可以终止劳动关系的事实。因此，过于重视契约关系导致员工对公司产生制式化和非人性的感觉，从而降低认同感与归属感甚至产生疏离感，很多以股票决定去留的高科技族充分体现了这个特质。
第四是“束缚”。在企业不断扩张发展与多元投资后，为避免企业无法控制或资源被毫无节制地浪费，经营者会发现，清楚明确地定义企业策略，让下面得到授权的人能在规定的界线内运作越来越重要，于是束缚便产生了。尤其在策略计划被细分化后，落到不同的执行部门执行，最后营运上的分野变成发展的障碍，策略上的细分变成一种限制，策略管理流程变成一种束缚。在各种策略方向、角色、目标、挑战及优先次序的轰炸下，一线主管也易退缩为消极做法，不再具有推动组织成长的旺盛精神，更不用谈追求经营的加速了。
当企业面对的是加速经营的环境，创新能力、响应能力、组织弹性及学习能力已成为决定竞争优势的重要因素时，如果企业行为环境仍强调顺从、控制、契约、束缚，那就不是资产而是负债了。你的组织中有这几项特质吗？它们的影响力如何？你如何将它们转化成经营加速的环境机制？
每位企业的领导者，其实都是在同时经营两家公司，一个是现在，一个是未来。除非伙伴及同仁能与时俱进，否则企业不能走向未来；除非人员能以新面貌出现，否则企业不能革新；除非人能改变行为，否则朝向未来的管理流程就不能让经营加速。人采取主动的能力和意愿会在什么样的行为环境中孕育产生？团队协力和合作的态度靠什么环境力量来推动？加速经营的企业也需要开放的学习态度、自信的勇气、全心投入的承诺和落实执行的能力。什么样的企业行为环境能同时塑造出这些释放个人活力的机制？
ChristopherBartlett 与SumantraGhoshal研究了飞利浦公司。造成1990年整个公司业绩急剧衰退的半导体事业部门，在三年中虽产业景气在衰退，产品需求与价格在下降，但飞利浦半导体部门的绩效却在稳定地提升。除有几项明显因素如财务结构大幅调整、策略集中在有利的产品、管理阶层全面调动及全球营销单位改组等外，公司内部环境的根本变化是让营运咸鱼翻身的主要原因。这与他们在AT&T、ABB及康宁公司观察到的企业转化过程的核心——公司环境的改变是一致的。
第一个转变是“以自律取代顺从”。Jim Collins在卓越企业的研究中也同样发现，纪律是优秀公司走向卓越的关键因素。而在企业变革转化、经营加速的过程中，如何把外在要求转换成个人内在奉行的纪律，这是加速经营的关键。自律是让企业中的人员产生坚定的信念——凡事信守承诺，对顾客如此，对内部同仁如此，对供应厂商如此。引发自律的行为环境机制有三个重要因素，一是在企业中建立了明确标准与期望的共识，让每个人愿意全力以赴；其次是实施公开而快速的回馈制度，快速回馈快速调整强化了纪律变成自律的过程；第三是前后一致的执行奖惩规定，每一个奖惩处置是考验领导者对组织行为环境的坚持与一致性的程度，也是确立企业公正、公平与公开环境的重要指标。
第二个转变是“以支持取代控制”。Jack Welch认为，速度来自简单，简单来自自信。而企业中人员自信的培养则来自让各阶层有更大的自由度。这样的行为激发通常是因受到组织与领导的支持，如ABB的林达尔在察觉出问题时，会直接去找第一线主管，目的是提供协助而不是干预，他常问的问题是：“问题原因是什么？你打算怎么解决？我能帮上什么忙？”所以，企业行为环境中的支持，代表着主管减少控制，纾解部属的压抑，指导与支持他们并建立采取主动和创新的环境；也代表企业中的人越来越容易从别的单位取得资源与协助。因此，企业资源共享的管道畅通，各阶层人员自治的空间与弹性增加，以及领导阶层改为扮演教练，以提供协助、支持与指导为主要责任，是建立加速经营环境的第二个关键环境机制。
第三个转变是“以信任取代契约”。 在企业组织中，人与人的合作关系除了有共同价值观、共同愿景方向外，还需有相当的专业或技术能力，让彼此在专业或工作上容易沟通与互相了解，这样互相信任才容易建立。在组织行为上，透明的标准与公开的流程下的公司决策过程，会让全体人员觉得公正性和公平性，增加对企业的信赖感。扩大参与层面，让核心计划的参与范围扩大，也是提高决策透明度与提升信任、产生认同感与归属感的关键。要以信任关系取代契约关系，是一项基业常青的大挑战。最关键的还是在于领导与管理阶层是否能信守承诺，一以贯之。其次是组织中是否强化了简单明确的行为；对营销而言是对顾客传达清楚讯息和明确的建议；对人际关系而言是指坦白、直接，也就是诚实。简单明确塑造每个人的自信，也建立了团队间的互信基础，这是建立加速经营环境的第三个基础。
第四个转变是“以伸展取代束缚”。对加速经营环境中的企业，最大的挑战是如何在无边界的经营环境持续取得领先优势。在企业内创造出伸展的空间是建立加速经营机制的一个关键。面对变动与无疆界的经营环境，我们到底能做多少？——这是创造伸展空间所必须解答的问题，也就是企业行为环境中如何建立共同的愿景或目标）。如何建立整体的高度共识？在伸展中强化个人的意义与价值就成为以伸展取代束缚的基础工程。采取主动的能力和意愿是在伸展和自律的交替作用中激发的行为，团队协力和合作的态度是在支持和信任的交替作用中产生的行为，而开放的学习态度、自信的勇气、全心投入的承诺和落实执行的能力，也是在自律、支持、信任、伸展互动中所激发的组织行为。这些行为启动了组织的创新能力、响应能力、组织弹性、以及学习能力，所以，自律、支持、信任、伸展的环境机制建立是启动加速经营的关键环节。
在你的组织中，这几项特质是如何发挥作用的？它们是如何发展出来的？你想如何强化它们增强经营加速的环境机制？这些机制背后的一个共通因素是什么？领导的心才是使环境机制产生作用的源头活水，领导的行为才是帮助普通人创造出不平凡结果的动力。在你的企业中，如何评价领导者？在加速经营中，领导者需要什么改变？
