业财融合下的医院预算管理信息化建设探讨
时间：2023-12-18 14:53:34 来源：达达文档网 本文已影响 人 
业财融合下的医院预算管理信息化建设探讨
在业财融合的战略指导下，医院需要立足于自身的预算管理机制，进行业态管理与优化。以下是达达文档网分享的内容，欢迎阅读与借鉴。
当前，在信息技术飞速发展的背景下，各个行业已经开始借助信息化体系，进行行业体系建设，充分发挥大数据技术的系统化与集合性功能，将创新性思维模式融入其中，开拓新型管理体系。以医院财务为核心，优化管控措施，融入新型管控理念，协调落实医院体制改革政策方针，同医院财务部门达成紧密合作，使之在会计监管过程中，能够持续性的推动业务与财务融合，强化风险管控能力，从而优化预算管理信息化体系。
01业财融合的概述
在市场竞争日益激烈的背景下，业财融合是打破传统竞争模式的新型战略思维，对于医院财务管理而言，是推进医院会计制度优化改革，着力落实政府政策的最优方式。业财融合是指在医院所处市场环境下，充分了解医院会计的工作目标，将财务与业务两项工作进行紧密融合，使工作要素有序衔接，从而实现会计工作的全面性管理，使其业务涉及范围更广。以业财融合为基本思想，进行医院财务管理，能够优化医院当前所处的经济发展形势，将业务与财务进行深度融合，根据医院的具体情况进行深度分析，以医院财务管理目标为核心，规划医院的预算管理体系。在业财融合过程当中，需要了解医院相关业务的进展情况，并与之形成紧密合作体系，以完善的管理工作机制为核心，进行医院预算成本的规划，最大程度降低医院经营成本的风险问题，从而更好地维护医院经济效益。并依托业财融合体系，进行医院业务活动方案的优化，使其业务实践质量得到明显提升。
02基于业财融合的医院预算管理信息化建设现状
1. 预算管理缺乏横向与纵向的联系
就我国医院财务管理工作的具体方式而言，在会计工作当中，预算管理是极为重要且复杂的系统工程，需要结合医院各部门的具体情况，综合做出系统安排，达成预算结果。在此当中，涉及的部门与人员众多，使医院预算工作开展较为困难。就我国医院预算工作开展情况进行探究，能够发现预算管理在横向与纵向联系方面均存在欠缺，从而使医院预算管理工作呈现出单一性与分散性的特点。医院财务部门在进行预算管理过程当中，只针对各部门的申报情况进行统一整合，没有将业财融合理念完全融入其中，使得医院预算管理过程中业财融合深入性不足，且开展的预算工作并没有形成系统化、综合化的数据分析方案，仅对相关业务部门进行预算金额的分析，无法形成整体性业务判断以及绩效评价。除此之外，医院自身具有整体性的财务预算总额，将总额进行指标分配，落实到医院各科室与各部门，从而使得各科室，各部门在申报预算过程中面临诸多困难，与财务部门预算管理之间存在需求严重大于供给情况。医院也无法通过简单的业务数据，对各科室的情况进行详细了解，无法依托预算数据强化对医院各科室部门的管理 。
2. 预算管理的信息化水平有待提高
医院财务部门开展预算工作，并对各科室部门的具体情况进行深入了解，仅仅是单一独立的对相关数据进行整合与分析，无法从实际出发，具体了解各科室部门的发展情况。因此，标准性、专一性、系统性的信息化预算管理，无法在该种模式下有效实施。国内大多数医院预算以“无预算不支出，有预算不超支”为核心进行预算批复。医院在进行预算管理过程中，需要综合预算情况，对医院的每一笔支出进行详细记录，使其保持在医院预算之内，并且需要控制实际支出金额，使其能够在申报的预算数额之内。但从医院预算控制的实际环节来看，以工作人员为核心开展预算管理工作，预算的申报、执行与核销也以人工方式向信息化转变，逐步将信息化预算管理体系融合其中，进一步提高预算管理工作的专业能力。预算管理工作同医院其他系统形成互联互动的模式，从而更好地与医院其他体系做好衔接工作。医院内部各业务部门以信息数据为核心开展综合性服务，但预算管理体系也无法对医院各业务部门进行数据综合系统分析，提出有效的业务建议 。
3. 预算管理与业务活动的融合度不高
医院财务部门为切实做好预算管理工作，控制医院整体预算，在预算开展过程当中进行编制、审批、执行、考核等工作。但就目前预算工作整体管理而言还存在较大弊端，财务部门进行预算审核与核算的过程当中，会有脱节的现象，且在预算管理过程当中，各部门的业务活动与财务部门预算管理并不能够实现同频，会有一定的偏离，因此，预算管理工作无法精准衔接。除此之外，财务部门进行预算管理的工作人员与各部门业务活动的支出情况与管理情况，没有进行深入了解与交流，使得其他业务部门同财务部门对接时无法实现有效融合。因此，预算管理人员无法确切的了解医院财务报表内容以及业务数据所反映出的核算情况且最终得出的预算数据也无法真实反映各业务部门的实际状况，使得预算管理部门给出的预算结果以及业务改善建议，无法同医院实际相匹配，未能发挥预算管理的实际效用。
4. 信息传递受阻，孤岛现象严重
在医院进行预算管理的过程当中，管理人员业财融合思维较为薄弱。因此，医院预算管理工作与业财融合发展战略不能够深度融合，从而影响了医院预算管理体系的共享机制与信息传递科学性、合理性。医院其他业务部门进行预算申报，遵循医院预算的有关政策进行协调处理，但由于各部门之间无法实现实时交流与精准对接，并且同预算管理部门之间的沟通环节较少，从而导致预算管理部门无法清楚地与各业务部门进行信息对接，很多工作职责无法落实到位，接收到的各部门业务信息与制定出的预算管理方案之间无法精准匹配，从而在医院内部形成信息孤岛局面，进而导致医院的各项活动开展面临严重的资金问题，使得医院业务活动受到成本风险影响，无法顺利开展，并影响医院其他工作的顺利进行。就当前医疗市场进行深入调查能够发现，预算管理工作对于医院平稳健康、持续性的发展而言具有极其重要的作用。医院内部信息孤岛局面的形成，使各部门出现不同程度的信息传递受阻情况，从而使相关人员在开展工作时无法进行有效的安排，导致业务活动拖沓，进度缓慢，效果不佳。
03基于业财融合的医院预算管理信息化建设路径
1. 践行全面理念，完善管理体系
在业财融合的战略指导下，医院需要立足于自身的预算管理机制，进行业态管理与优化。以方位性、过程性、人员性为基本原则进行全面化的管理机制建设，并在此过程中，相关人员需要严格遵循该管理机制，并认真落实各项流程，从而使工作人员具备正确的预算管理意识。医院财务部门人员需要立足于医院预算管理体系，对资金进行合理化分配与使用，使其在良性预算管理维度下，对医院业务活动进行全面控制与优化，从而提升医院资金配置的规范性，降低业务活动的成本。除此之外，需要进一步优化预算管理体系，利用先进技术及软件对医院预算管理进行信息化处理与改革。在预算管理与业财融合的基础上，选取优势技术载体，搭建预算管理模块，同大数据云平台相结合，并在统计要素当中着重分析预算管理与业务之间的紧密关系，确保预算管理工作能够与业务实际活动紧密贴合，进而提高医院对成本风险的把控能力。在预算管理工作开展过程中，需要做好分类与分层，利用信息化手段对其进行整体把控，并以数字化、信息化、智能化预算管理人员，组成预算管理团队，推进业财融合的信息化预算管理方式。
2. 实施三级集中管理，提高精准度
在预算管理信息化建设过程中，需要以预算融合为基本导向，充分结合“三级集中”管理机制与预算管理体系，进行预算管理的优化与整合。调整管理流程与数字化不妥帖之处，确保在信息化预算管理过程中，能够全面可靠的利用预算数据进行业务活动分析。以此为基础，对医院各业务部门的发展情况进行细致把控，从而对超成本风险进行根本性防控。通过及时整改，及时预防的方式，让医院资金处于可控状态，确保资金配置的规范性。医院以信息化技术为核心，利用计算机技术进行全面化、系统化的预算工作安排，同各业务部门进行无缝对接，从而健全审批机制形成快速化执行流程。
3. 践行成本精细化管理
在业财融合思维指导下，预算管理工作需要以精细化管理思想为核心，坚持预算与成本相结合原则，开展预算管理工作。针对医院当前存在的业务工作进行详细调研与了解，明确各业务部门的需求与规划，进而调整预算比例。利用信息化技术手段对各项业务进行实时评估与统筹，将业务发展的各个阶段投入成本计算其中，更好地确定预算成本数，从而使医院各项业务在开展过程中，能够与预算标准相符合，减少资金风险投入。同时，利用智能化手段对医院业务的整体实践环节进行风险预测，并针对风险类型提供有效的预算风险防控措施与解决方案，进而使预算管理人员在工作处理当中，能够综合预算编制目标成本管理、控制目标，进行业务流程的整合与推进。
4. 优化预算与核算关系，加强预算干预
在业财融合思想指导下，医院需要深入探讨预算与核算之间的紧密性，并依托两项工作之间的密切关系进行合理的干预与控制，从而在预算管理工作当中践行全面性管控原则，确立和完善预算管理工作机制。在信息化技术辅助下，切实强化预算与核算之间的协同关系，以大数据技术与云计算技术，对预算与核算功能进行全面整合与升级，并对预算与核算的职能进行优化与配置，使其内容标准与具体展开方式有章可循，有据可依。在设置的过程当中以规范性、合理性为原则，确保医院在进行业务预算核算分析时，能够获取更多的数据信息，进行整体分析。并以计算机技术为辅助，实现快捷高效的分析流程，创造更优化的操作条件，进而使预算与核算工作有效衔接。
5. 搭建业财融合的一体化信息平台
在业财融合的基础上，需要构建一体化信息平台，帮助医院进行预算管控与体系建设。财务与业务部门之间需要切实解决信息孤岛问题，对各类情况进行及时处理，医院方面需要切实搭建预算管理信息化管控平台，从而进行数据链接。医院可以采取数据接口技术，帮助业务与财务之间实现高效的信息联通，相关工作人员也需要全方位的进行预算管理工作的把控，切实完善业财融合体系，使医院财务向业务端方向靠拢。医院各业务部门也需要辅助财务部门积极落实业财融合体系，及时向财务部门传输业务数据信息，从而帮助业务部门更好地进行预算，调控工作并且以动态调整工作为基础形态，形成周期性预算编制工作。以信息化一体化管理体系为核心，结合医院管控政策，形成信息精准对接与实时传输的管理模式，确保医院方面的信息能够快速精准的传递到各业务部门。各业务部门在接到信息的第一时间进行数据整合，将其传送至医院财务部门，从而推动财务与业务共同发展，对其中出现的各类问题进行分析与解决，切实依托信息化技术进行预算落实、研析、考核的预算管理流程。
6. 实现 PDCA 管理
在业财融合里面下，医院进行预算管理，需要通过不断调整才能够最终实现标准化、流程化、规范化的预算管理流程。以往医院更加注重预算编制的财务预算，并不能够对医院其他业务部门的具体情况进行全面把控与整合，因而以PDCA管理思想为核心，对业财融合理念进行逐一落实，以计划、执行、检查、处理为核心，对医院预算的编制、执行、考核、分析进行闭环管理，形成管理规范体系。传统的医院预算编制以“两上两下”流程开展实施，以预算管理平台为基础，要求各业务部门进行项目预算的填报，平台将数据进行汇总，归纳至有关归口部门，由归口部门进行复核，提交至预算管理部门，由预算管理委员会进行批复与审核。但由于医院自身性质，需要以救治为核心，对社会进行全面化服务。因此，预算执行环节需要兼顾医院的医疗服务，让预算能够有效开展，不影响医院的日常运维。在此过程中，预算考核更容易被忽略。因此，需要将其归纳至医院绩效考评工作当中，引起财务部门与业务部门人员的重视。利用PDCA管理模式，进行预算考核的实施，可以以平衡记分卡的方式，将业务指标与财务指标有效结合。此外，在进行预算数据分析时，需要对医院业务部门预算项目进行分析，从各部门的收入、支出、业务量等方面，开展纵向与横向的对比，归口部门需要定期进行专题研习，例如以设备部门为核心，对大型设备的使用情况进行全面分析，将其中利用率和利用效率较低的设备进行资源合理化配置，最大程度发挥设备的经济效益。
综上所述，在业财融合背景下进行信息化建设，降低业务部门与财务部门之间信息孤岛的问题，使预算管理人员能够借助业财融合背景下的管理方案，全面化的进行预算管理，并根据医院自身预算管理所处困境，进行信息化路径建设。切实发挥信息技术一体化数据分析手段与能力，做好业务部门收入、支出、业务量的分析，进而确定预算管理数据降低成本风险。
