基于动态能力的企业营销组织创新

摘 要：企业的动态能力具有学习性的特征，它的形成和组织学习密切相关。在动态复杂的环境中，企业营销组织要加强组织学习，增强其动态能力，才能更好地实现企业竞争战略目标。本文在分析动态能力和组织知识学习关系的基础上，提出基于动态能力的企业营销组织创新的对策建议。

关键词：组织学习；动态能力；营销创新

一、动态能力的学习性

在对企业能力研究的过程中，针对核心能力存在着无法适应环境变化的核心刚性问题，提斯（Teece & Pisano，1994）提出了动态能力的概念，将动态能力定义为“企业整合、建立以及重构企业内外能力以便适应快速变化的环境的能力”，并在1997年提出了著名的动态能力战略框架。动态能力战略框架强调以前的战略观所忽略的两个关键方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合、重构内外部组织技能或资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。

由于能力是组织中的积累性学识，企业可被视为一个知识的集合体，企业通过积累过程获得新知识，新知识逐渐融入到企业的正式和非正式组织中，成为左右企业未来知识积累的重要主导力量，使企业具备适应新环境的能力。因而，动态能力带有深深的“知识”烙印。兹奥罗与温特（Zollo & Winter，1999）从组织知识的演化角度将企业的动态能力定义为“动态能力是一种集体的学习方式，通过动态能力，企业能够系统地产生和修改其经营性惯例，从而提高企业的效率”。企业改变能力的过程就是企业追寻新知识的过程，改变能力的结果是企业建立了一套新的知识结构。

按知识在企业能力中的作用对知识进行分类，企业的能力包含3种知识：特殊性知识、整合性知识以及配置性知识（Nielsen，1997）。特殊性知识是指企业所具有的关于某个领域的知识，如技术或科学原理。企业能力同时需要能够将许多领域的特殊性知识整合起来的整合性知识。如果特殊性知识以及整合性知识不被用来创造经济上或者商业上的价值，它们是没有任何价值的。因此同种有价值的企业能力需要能够开发、使用以上两种知识的知识──配置性知识。这三种知识相互作用，共同构成了企业的能力。

提斯（Teece， Pisano & Shuen，1997）认为，动态能力的演化总是遵循某一路径和方向。企业能够向何处去受制于它目前的位置和前方的路径，而它目前的位置又是由它所走过来的路径所塑造的。也就是说，动态能力的发展是渐进的。动态能力的渐进发展是由于能力依赖于组织的积累性学习、而不是通过相应的要素市场买卖获得的。组织学习是循序渐进的，是路径依赖的。组织学习包括干前学、干中学、搜索中学，是一个试错、反馈和评估的过程（江积海、宣国良，2005）。事实上，企业管理和更新其能力的能力是以企业组织的学习能力体现出来的，组织学习是解释动态能力的核心要素。“动态”的作用精确地说是使企业通过根植于特定组织背景里的密码和搜索程序去学习进而产生一种组织知识，这种组织知识留存于组织活动的新模式中，或组织惯例中。

二、组织学习和动态能力的协同进化

依据知识的载体，可以将知识分为个人知识、群体知识、组织知识以及组织之间的知识。其中组织知识是动态能力的基础，它是指有关组织信息、过程、价值和信念的集合，它来源于个人知识面又超出个人知识，并为一个组织所特有。但组织知识不可能自动地演化成能更新现有能力的动态能力，必须通过组织的持续的知识学习才能实现。

组织的知识学习既包括经验的自然积累，也包括有意识地学习。这些学习活动，一方面，有助于组织管理模式、制度和方法的形成，成为组织的操作性惯例，提高组织管理的效率。另一方面，也可以推动组织经营惯例的适应性变化，使组织具备适应环境变化、更新自身能力的能力即动态能力。

勒尔松和温特（Nelson & Winter，1982）认为，组织是由一系列相互依赖的操作和管理惯例组成，这些惯例根据组织的绩效反馈而缓慢进化。企业不仅要适应快速变化的内部和外部环境，而且还需要进行企业能力的整合、建造和重构。因此知识学习，尤其是有意识的学习可以系统地建立和改进组织的经营惯例，推动动态能力的形成和进化。

在当前复杂动态的竞争环境中，企业靠质量、技能和市场壁垒而长期保持竞争优势的日子已经一去不复返了，以知识和能力为代表的要素在企业经营中的地位日益显著。作为企业获取、充分利用和更新知识和能力的重要工具，组织学习日益成为企业所瞩目的对象。正如英荷皇家壳牌石油公司的前集团企业主管所说，“无论是新的营销方式、新产品或新流程，任何洞察和发明都是一个学习的过程。只要我们继续不断地学习，发展新的构想，而且把新观念融入工作之中，那么在任何人模仿之前，我们已经又超越他们一步。”持续的组织学习是持续企业的独特性、构筑持续竞争优势所不可缺少的，知识学习过程不仅能实现显性知识的转移，更重要的是通过学习实现了隐性知识的传递。此外，由于路径依赖性的存在，包含着企业能力的组织流程不是短时间内形成或获得的，而是在长期不断的试验、学习过程中积累起来的。因此，组织学习是企业形成和发展动态能力的根本手段。

我们可以通过一个示意图来描述组织的知识学习和动态能力发展的内在逻辑关系（见图1）。

从下图可以看出，信息和知识是组织进行学习的源泉和学习加工的对象，组织的知识学习过程包括知识获得、整合、传播和应用等阶段，企业动态能力在知识形成的前2个阶段中将已经拥有的知识储存在组织惯例中，形成企业现有的能力。与此同时，企业在知识应用中也在进行知识更新，并将新的知识逐渐转化成新的组织惯例，发展成新的组织能力，它和企业原有能力进行整合后形成动态能力。动态能力使企业能更好地适应外部环境变化，保障了企业在新竞争领域的暂时性成功。这种成功对组织学习产生正向反馈和激励，加上组织为获得持续的竞争优势，会推动组织学习的进一步深入。正是在这种组织学习和动态能力发展的互动和良性循环中，企业竞争优势的步伐不断向前迈进。

三、基于动态能力的企业营销组织创新的思路：构建柔性营销组织

随着电子信息技术和经济全球化的发展，企业营销环境的变化日益加剧，变化成为时代发展的主旋律。顾客主导、竞争激烈、变化快速就成了被称为３C特征的现代企业营销环境。一方面，以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，顾客需求日益个性化和多样化，这需要企业更贴近消费者才能适应这一变化。另一方面，应用技术能力的提高和市场信息的实时化，使市场进入障碍不断弱化，行业渗透性越来越强，竞争变得异常激烈，并主要围绕技术、知识、信息、管理、形象、服务等无形因素进行，竞争难度更大。这些外部环境的变化和不确定性对企业营销管理的影响越来越大。这些营销环境的变化要求企业的营销组织具有动态的适应能力，也即柔性的营销组织。

柔性营销组织具有能对意外的环境变化不断地反应，以及适时根据可预期变化的意外结果迅速调整营销行为的能力。其本质特征表现为：第一，敏捷。即能根据环境变化迅速做出反应，调整营销思路，抓住有利的市场机会，规避环境风险。第二，具有适应不同情况的能力，富有灵活性。对任何复杂的环境和问题可以应付裕如。第三，具有学习的能力。通过营销组织内部成员间的互相学习，以及和社会公众间的互动式学习，使营销组织成员不断扩展创造未来的能量，培养全新、前瞻而开阔的思维方式，学会共同学习及整体动态搭配，参与沟通、协调，全力实现共同的愿望，顺应瞬息万变的环境，不断变革，不断创新，推进企业的发展并塑造全新的自我。具有上述特性的柔性营销组织是企业在千变万化的营销环境中谋取竞争优势、实现营销战略的重要保证。因为在一个瞬息万变的环境中，一个小的不起眼的变化可能深刻改变所有的一切，即使是一个有领先优势的公司也可能在营销环境的突发性变化中措手不及而使其领先优势荡然无存。企业要致力于将原有营销组织向柔性营销组织转变，以较好地适应不确定的环境变化，而为未来的竞争谋求更大的优势。

要构建柔性营销组织，企业必须变革现有的营销组织结构和营销业务流程中的不适应因素，实现营销主体和营销环境的动态平衡。具体而言：

第一，构建功能合理的营销组织。完整的营销功能应是通过创造和满足消费者需求而非通过促使消费者接受产品为企业创造利润。因此，营销组织不仅仅是执行销售企业产品功能的部门。应将传统的销售主导型营销组织转变为顾客主导型营销组织，顾客既是营销工作的终点更应成为营销工作的起点，营销组织结构和营销部门设置应遵循这一思路，真正构造起循环式的营销管理体系。因此，在市场调研、信息收集、环境监测、客户管理等方面应投入更多的人力资源，以增强对市场的嗅觉和灵敏度。

第二，减少营销管理层次，组建多项目的营销管理团队，加快对市场竞争的动态反应。企业根据特定的营销问题和任务，从营销组织或其它职能部门抽调具有相应专业技能的人员，组建临时性的“营销专案团队”，接受营销决策层授权，全权负责特定项目，直到任务完成。营销管理团队享有较大的决策权限，直接对营销决策层负责，团队成员共同攻关，解决问题，在使命完成后团队即告解散。这种多项目的营销管理团队组建和解散容易、方便，有很大的灵活性。同时，又可避开传统的等级制度，打破部门隔阂和限制，直接从不同部门吸收具有不同技能的成员参与，团队成员知识互补，共享彼此的学问、见识和挑战，在共同工作中相互学习，促进知识在企业内的横向流动和传递，使得不同知识的综合运用解决企业内一些意想不到的问题成为可能。

四、加强组织学习，增进企业营销动态能力

柔性营销组织的实质是不存在一个僵化不变的多层等级链的营销组织结构，具体的营销组织形式随环境变化而变化，企业靠追求与环境的动态匹配获得成功。但若企业营销组织结构的变动过于频繁，势必在营销组织内部会出现混乱或产生人员配置的不稳定，引起员工情绪波动或无所适从。因此，向柔性营销转变并不意味着对传统的营销组织形式的彻底抛弃，而是在传统的营销组织形式的基础上对其进行变革，以实现稳定性和柔性的动态平衡。一个可行的办法是营销组织的基本结构仍是类似于传统组织结构的相对固定的单元。作为相对稳定的组织框架，既为一些日常营销活动提供一种便于管理的机制，同时也能使营销人员有很强的稳定感；另一方面，视环境变化组建不同形式的、具有高度流动性和灵活性的临时性组织，以增强营销组织的柔性程度。这样，既有利于在动态中谋求优势，又避免导致管理混乱。

要使营销组织向柔性化发展，还需要对营销职能部门进行功能定位。应把营销职能部门分为参谋型和一线型工作岗位，前者的功能在于提出建议和监督而不是做出决定，如营销行政管理部门、营销信息管理部门、营销计划部门等。与此相对应的是一线操作工作，如新产品开发、产品销售、客户管理等部门应具有充分的柔性，这类部门有权直接控制决策，可适时地根据信息和实际情况调整对策，并直接向高层营销管理者提出营销战略管理建议。这种柔性组织结构用苹果公司董事长兼总裁约翰（John Sculley）的话讲，就是：“除了必须一致的东西以外，一切均可能是不同的。”

显然，柔性营销组织赋予一线营销员工更大的行动自主权和管理决策权。要想使柔性营销组织有效的运转，关键是一线营销员工要有充分的柔性化意识和根据需要自动地和快速地调整自己的能力。否则这种柔性营销组织不但不能发挥任何作用，甚至还会造成企业营销工作的混乱。因此，向柔性营销组织转变的前提是营销人员的人力资本的全面提升。人力资本的提升只能依靠持续性的知识学习和知识积累，企业应把组织学习作为提高人力资本的重要手段。

组织学习可通过多种途径和方式进行。如开展教育培训计划，培养营销人员新的态度和行为模式，使员工意识到柔性化为企业创造未来竞争优势和全面发展个人潜能的重要性。营销管理部门应把教育培训营销人员作为发挥其参谋功能的一个主要工作内容，把一线营销人员当作自己的内部顾客，为其提供平等学习、交流以及自我管理和自我发展的机会。也可在营销组织内部实行岗位轮换促进营销人员的知识学习，让员工熟悉各种不同的营销工作，成为多面手，以增强员工应付复杂多变的环境的能力。这样既能开阔一线营销管理者的视野，又有利于把知识和能力运用于不同的领域，增强自己的信心和灵活性。如IBM公司、惠普公司，把经常变换员工工作岗位作为对其进行职业培训的主要内容。另外，团队学习也是一种行之有效的方法，团队成员在完成特定项目和任务中，共同合作，相互交流，使得团队中的每一个人都能快速地学习同伴的知识。总之，只有通过持续性的组织学习，使营销人员的智力潜能充分挖掘出来，才能使营销组织变得真正具有柔性，适应为未来创造竞争优势的营销战略管理模式。

参考文献：

［1］Leonard-Barton, D., 1992, The organization as a learning laboratory. Sloan Management Review, 34(l), pp: 23-38.

［2］Nielsen, A. P., 1997, Knowledge Development and the Development of Core Competencies, Proceedings of the 7th International Forum on Technology Management, Koyto, Japan, 11, pp: 221-226. 

［3］Nelson, R. R. & Winter, S. G., 1982, The Schumpeterian trade-off revisited. American Economic Review, 72, pp: 114-132.

［4］Teece, D. J. & Pisano, G., 1994, The Dynamic Capabilities of Firm: An Introduction, Industrial and Corporate Change, 3, pp: 537-555.

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［6］Zollo, M. & Winter, S. G., 1999, From Organizational Routines to Dynamic Capabilities, A Working Paper of the Regin Ald H. Jones Center, the Wharton school University of Pennsylvania.

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［9］胡旺盛：《知识缺口、知识转化与顾客价值》，《管理评论》2004年第6期

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［11］王晓光：《基于知识的企业动态能力问题探讨》，《学海》2005年第3期

本文系安徽省哲学社会科学规划课题“安徽省上市公司动态能力研究”(AHSKF05-06D38)的阶段性成果。

（作者通讯地址：安徽财经大学商务学院233030）